企业的竞争就是管理的竞争，时至现在仍然有很多老板不认同这点。

特别是一些年轻创业者，他们觉得现在都是“一人公司”了，还要什么管理呢，管理是上世纪老一辈企业家的执念，年轻人有年轻人的玩法。

他们做技术很聪明，但做管理确实没有章法，有的创业者甚至连最基本的规章制度都没有制定，至于利益分配机制，考核机制，财务机制，退出机制等，要么是口头约定，要么是形同虚设，反正各种不合理。

凡是前面没有合理性的做法后来就必然要补课，甚至付出沉重的代价。

当然，人都有个成长的过程。

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汪滔一开始就是有产品天赋的，对产品、技术有一种直觉和敏锐性，他认为自己在这方面是很强的，但在管理方面难度就太大了，他后来不得不和团队一起“用了半条命去补课”。

在大疆经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散之后，汪滔才认识到梦想、天赋和激情都是好的，但只靠这些做公司管理就太脆弱了，你有产品力，你扛着创新的大旗，并不意味着就能战无不胜攻无不克了。

哪怕初期做得很好，后面没几年也会陷入平庸或失败。

这是客观规律。做领导者需要掌握领导艺术，治大国如烹小鲜就是强调艺术灵性，而做管理是科学技术，无论组织架构还管理流程，都是有正确方法的。

汪滔曾经不服气，想要搞一套大疆自己的、独特的管理方法，后来才明白这是闭门造车，外面早有很成熟很先进的方法了。这跟当年理想汽车的李想跟华为过招后的刺激和体会差不多一样。

我们知道任正非是四十多岁才开始创业，他之前也没有什么管理经验，不过他很早就意识到管理的重要性，这在民营企业“野蛮生长”的年代还是挺另类的。

不要说上世纪九十年代，就是现在愿意掏出几十亿去学管理的企业也没几个。想一想，四十年里IBM想卖自己的管理咨询项目，在国内究竟找了几个客户呢？