王洪涛：首先请在座各位用简短时间介绍各自企业做自有品牌的时间、SKU数量和销售占比。
杨振：信誉楼自有品牌已做了23年，从2003年开始。目前SKU数400多个，销售占比约10%。
王涛：天虹做自有品牌也超过20年，大概也是23年。现在有1500个左右SKU，销售占比已超过20%。
王菲菲：唐久做自有品牌大约16年时间，从第一个工厂开始。现在有将近300多个商品，销售占比约20%。
王洪涛：补充解释一下，唐久是便利店，鲜食占比较多，因为他们有两个加工厂。
郭晨：雅斯做自有品牌从2005年开始，在协会带领下加入国际SPAR体系时接触到自有品牌概念。现在自有品牌销售占比约30%。
王洪涛：这个问题宋总回答不了，可以说给别人做自有品牌的情况。
宋世昌：我们公司成立16年，为大家做自有品牌的生产和供应做了16年。
王洪涛：大家做了十几二十年，但销售占比有的在20%到30%。信誉楼做了这么多年，销售占比相对较低，是刻意控制还是其他原因？
图：信誉楼百货集团超市事业部运营总经理杨振
杨振：占比低首先取决于企业对自有品牌的定位。我们发展自有品牌的初心是做好商品、做更安全的商品，带给消费者安全、安心、美味的商品。
今天有嘉宾讲到开发周期有3个月、6个月甚至一年两年，我们也是按照这个时间维度在开展。
比如啤酒，从定向要做自有品牌，到选品、选厂、验厂、确定，用了将近两年时间。
最长的时间段在前期——做什么样的自有品牌啤酒，选什么样的厂、什么样的口感。
我们走遍全国有特色、有特点的厂家，最终选择了精酿啤酒。从2022年开始选定位、选厂，2023年年底精酿啤酒才上市。我们的定位是以品质为先。
第二个角度，我们关注行业数据发现，很多品类我们认为不适合开发。
今天也有嘉宾分享踩过很多坑，有些品类从数据看有体现，但运营起来并不理想，所以我们在过程中进行了选择和平衡。
第三个角度，虽然做了23年，但自有品牌一直是我们的采买人员在研究，之前没有用过专业团队或信息化专业公司。
团队成长速度和能力提升还有很大空间，这是未来需要不断提升的。
王洪涛：唐久在标品自有品牌开发上现在是什么阶段？
王菲菲：标品从严格意义上讲，从去年年初才开始。目前有80多个单品，销售额占比约5%。
今年我们调整了战略策略，标品销售额占比预计要达到20%以上，这是今年的目标。
王洪涛：刚才信誉楼杨总提到采购的坑，请大家具体分享自有品牌开发过程中踩过哪些坑、走过哪些弯路。
郭晨：开发过程中所有坑都踩过。最大的坑就是在不具备能力的时候去学习、去成长，结果就是亏钱。
比如做小碗菜、红油包子等鲜食商品，一年亏一两千万，坚持做了十几年，今天收获了2000多名厨师团队，这个业态成了企业的支柱。
王菲菲：起订量很大、包装很大、人员不专业、品控不严格等，这些通过培训可以解决。
我们最大的坑是产品品质上供应链不稳定，每一批货的标准不是我们想要的，和试大样时达不到要求。
很多产品到交货时达不到要求，我们打回工厂，期间报损了大量产品。
王涛：20多年坑很多。
第一个是定位的坑——我们早期定位“高质中价、中质低价”，开发速度更快的“中质低价”产品大量推出，但结果其实质量问题频出。
2012、2013年自有品牌已经做到1000多个SKU。
从天虹的经营理念、消费者满意度、自有品牌提供的独特价值以及长久发展角度，公司果断调整定位为“高品质、高性价比、差异化”，1000多个SKU砍到三四百个，供应链重构。
第二个坑是管理机制。曾经自有品牌独立团队发展，但品类采购和自有品牌团队形成对立关系。
门店端运营体系不认同，自有品牌商品得不到重视，因为门店习惯了厂牌的支撑体系，自有品牌也有库存压力。
后来公司系统导入品类管理，品类采购认识到了自有品牌在品类中应承担的角色，职责上自有品牌产品的发展规划由品类采购牵头制定。
定位调整后，更高品效、受消费者欢迎、复购率高、高毛利的商品出现，门店端也匹配了相应机制——陈列原则、特陈政策、品牌推广机制等，门店更愿意拥抱自有品牌。
王洪涛：具体机制是怎么调的？
图：天虹数科副总经理兼首席营销官王涛
王涛：每年三季度，品类采购负责人牵头与自有品牌团队一起讨论品类经营思路和商品调整计划，确定明年自有品牌商品计划。
供应链选择、商品核心标准制定、成本确定、包装形式，都由自有品牌团队与品类采购共同确定。背后还有商品评审委员会，也会邀请顾客参与评审。
以前自有品牌商品在品类看来不是“自己的孩子”，现在从品类角度看，那就是“亲生的孩子”。营运机制上，实行陈列图管理，从画图到执行。
特陈方面，以前约定10%必须给自有品牌，现在不需要约定比例，门店端已经非常拥抱自有品牌产品，顾客目之所及基本以自有品牌商品为主。
杨振：我们基本上没踩过坑，但有方向偏离。2021年看到同行积极发展自有品牌，我们开发提速了——不是追数量，是开发节奏加快了。
但通过一年操作，发现后端运营跟不上，一些商品经营效果不好、库存较大。我们及时止损，回归到原有定位和开发初衷。
王洪涛：信誉楼周期这么长，会不会损失销售机会？比如养生茶这类热点商品。
杨振：养生茶属于时尚快销，节奏很快。这类产品我们没有用自有品牌涉足，而是采用“信誉楼甄选”模式——和品牌共创。
因为这类产品节奏快，我们现有能力和组织架构匹配不上，转成自有品牌风险大，所以在配方、产品创意、后期运营方面可能存在问题的产品，用信誉楼甄选板块来开创。
王洪涛：从供应商角度看，应该避免什么？
宋世昌：我们在配合客户开发时最关键的问题是前期量要预估好。产品开发成功，但包装、原辅料需要我们自己消化或承担损失，这是我们的坑。
王洪涛：做自有品牌，第一目标是提高商品毛利还是实现差异化？认为毛利更重要的请举手。
宋世昌：毛利更重要，因为第一步赚不到钱，大家就没有往下做的信心。
差异化不会存在太久，一个新品类工厂可能只领先两个月，两个月后其他工厂就做出来了。
真正差异化在市场和消费群体的地域特性上，在包装形式、场景打造、区域分类上。但没有利润，项目就不成立。
王洪涛：零售商都认为还是差异化更重要？
王涛：目前自有品牌主流商品构成还是在与子分类里的领导品牌做对比。做自有品牌的初衷是希望在竞争中给顾客提供零售商的差异化。
怎么实现？首先从小类结构里，从第二品牌、第三品牌中找出替代性，形成“第一品牌的品质、比第一品牌更好的性价比”，差异首先来自性价比。
其次，既然介入生产，可以优化包装、调整关键配料——比如面包，可以优化面粉、糖、奶的配比。
关于围绕社会热点做差异化，对大部分零售商来说很难做到。此类产品研发周期长，做成功就是大单品，做不成功付出成本很高，差异化程度也不一定能凸显。
王菲菲：鲜食的差异化在于我们自己的工厂，所有原材辅料都是现切、现配、现洗、现采。
比如麻婆豆腐，市面上口味都一样，但我们从豆腐开始自己切，花椒水都是自己熬的，口味自己调配。
标品的差异化与每个企业战略相关。差异化要看你开发的产品是引流还是提升利润——引流产品可以放弃利润，但客流增加带来销售额增加，也是毛利增加。
现在的产品没有多大差异化，真正的差异化是企业和企业之间定位的不同——自有品牌要帮助你的企业得到什么？
要有引流产品、提升利润的产品、给消费者创造价值的产品、提升企业形象的产品。根据自己企业的情况，制定适合自己的战略战术和产品结构。
王洪涛：信誉楼在行业内较为独特，多年来超市普遍依靠促销拉动销售，但信誉楼基本不参与。请问背后的理念和逻辑是什么？带来了怎样的收获？
杨振：信誉楼自有品牌从创立至今从未进行过促销活动。这既体现了公司以品质为核心、专注做好商品的坚定态度，也反映出我们做自有品牌的初心。
不设促销，实则是倒逼采买团队和运营团队提升工作质量：采买端检验选品精准度与品质达标率，运营端则考验在没有促销加持的情况下，能否通过常规运营手段将好商品推荐给顾客并获得认可。
在具体执行上，我们坚持“上下同心、横纵协同”。上下同心即集团、事业部、门店各层级都高度重视自有品牌，严格执行公司指引。
横纵协同方面，横向涉及跨部门赋能与跟进复盘，纵向则打通采买端到门店端的运营链路，按项目划分管理，确保信息直达、效率提升。
宣传层面，我们从传统方式拓展至视频平台直播等新渠道。陈列方面，由于我们对自有品牌拥有绝对话语权，能够给予合适的位置和面积进行推广。
此外，信誉楼独立采购运营经验积累的成熟团队，这是我们的宝贵财富。
王洪涛：雅斯以“超市+餐饮”模式著称，请问超市内标品类自有品牌发展情况如何？
图：湖北雅斯集团食品采购总监郭晨
郭晨：雅斯超市标品自有品牌经过五年以上积累，已开发约800个SKU。
我们开发自有品牌的根本目的并非追求毛利或为差异化而差异化，而是基于对消费者需求变化的洞察，希望提供契合需求的一盘好货。
我们与优秀工厂深度共创研发，以此实现这一目标。
王洪涛：雅斯在赋能区域中小超市时，自有品牌是否会一并输出？
郭晨：会的，中小超市可通过我们直接采购并销售。
王洪涛：请介绍一下唐久鲜食业务的发展现状、全国工厂布局及重点工作。
图：太原唐久总经理、自有品牌负责人王菲菲
王菲菲：唐久在全国拥有三个完善供应链中心，分别位于山西太原、陕西西安和海南海口，覆盖常温、冷藏、冷冻全温层，另设有鲜食工厂和烘焙工厂。
鲜食损耗是行业共性难题。唐久门店平均损耗率约9%，总部给予约50%的补贴，但需根据门店畅销品达标情况及损耗率制定具体规则。
由于大部分门店为加盟模式，解决订货意愿与损耗风险的矛盾尤为关键。
我们认为卖鲜食最核心的是责任心——总部需为门店提供高性价比、口感优良的产品，同时每周根据销量排名进行新品汰换。
门店端则需严格执行订货标准，确保畅销品充足、滞销品不占用货架，并按标准陈列、执行新品宣传方案。
我们还通过分时段激励、员工推销、打折清货以及与第三方平台合作等方式进一步降低损耗。
王洪涛：作为供应商，您在与零售商进行产品定制共创过程中，最大的顾虑是什么？
图：山东新和盛飨食集团有限公司董事长助理兼零售事业部总经理宋世昌
宋世昌：主要有三点。第一是价格问题。
产品价格由食品安全、合规成本、工艺等多重因素构成，但有时零售商过度剖析成本，以非正规企业的低价作为比价基准，这并不合理。
产品质量与价格有客观水平线，不应简单对标。
第二是需求沟通。中国自有品牌尚处初创期，部分采购提出的需求较模糊，比如仅说“要做一个油炸鸡胸肉”，但未明确应用场景、克重、消费群体等。
双方需深度沟通，才能提高产品开发成功率。
第三是起订量。工厂产线运行效率高，中小企业往往不具备开发自主品牌新品的能力。
对此，新和盛通过从现有2000个SKU产品库中针对性推荐，在包装规格、产品组合、应用方式等方面做调整，以规避起订量问题。
王洪涛：天虹1500个自有品牌SKU中，畅销与滞销的比例如何？SKU体系是动态还是静态？
王涛：整体动态，每年更新比例约20%至30%。
我们聚焦主流消费，追求品效，同时也在加强个性化、有机、老字号、稀缺产地地标性产品等小众产品的导入。
这些产品有的需要培育，有的若三个月至半年动销不佳，即使有差异化也会快速下架。
理想状态下，70%至80%的产品应保持较高品效，并维持2至3年以上的稳定增长期，最终根据客流、利润、形象等策略定位评估其价值。
王洪涛：未来自有品牌占比在合理范围内是否无限发展？欧美成熟企业已达40%至50%，中国会否趋同？
王菲菲：我认为中国未来也会达到40%至50%的占比。
王洪涛：若某些品类开发自有品牌会影响后台毛利收入，唐久如何取舍？
王菲菲：核心看销量。唐久以加盟模式为主，首要目标是保证加盟商盈利。只要产品能提升销售、满足需求，后台毛利并非绝对考量因素。
王洪涛：信誉楼的高比例自营是主动选择还是被动形成？
杨振：自营比例高是信誉楼与生俱来的特点，我们始终坚守这一模式。过程中有快乐也有痛苦，但均能被消化解决。
自营赋予我们对陈列、商品调整的绝对话语权，避免受限于与品牌的合作框架。新品引进和商品适销对路至关重要，自营这条路我们会继续坚定走下去。
王洪涛：AI时代全面到来，未来AI在自有品牌领域会带来哪些改变？
郭晨：AI在团队中已广泛应用，尤其帮助新生代员工快速拉平经验差距，提升消费者洞察与想象力发挥。
在设计、营销、产品开发等环节，AI已成为重要工具。
王菲菲：唐久正全面推进AI应用，每月举办员工AI技能大赛。在消费者趋势分析、新品需求洞察等方面，AI是明确趋势。
但最终产品品质把控仍需人工介入，因为产品最终由消费者评判，而非机器。
宋世昌：AI已是必备工具，它提供更多选择并帮助分析数据，但最终好吃与否仍需人工测试。AI提升效率，但决策仍靠人。
杨振：AI让世界没有秘密，如同自有品牌从厂牌转向竞争红海一样。
AI是重要工具，能帮助企业快速触达信息、分析趋势，但并不意味着企业趋同。AI必须与企业的核心特色相结合，才能实现精彩绽放。
王涛：在实际业务流程中，AI将在商品开发和商品流转两个环节深度赋能。
前者结合社会面大数据、系统数据提供更科学的开发依据，提升精准性和效率；后者应用于自动补货和库存管理，有助于降低断缺货率和库存水平。
王洪涛：请各位用一句话分享自有品牌领域最深切的感受。
杨振：把简单的事情天天做好，就是不简单。
王涛：自有品牌工作一定是战略性的，背后需有完整体系支撑。
王菲菲：从需求出发，贯彻“安全第一、品质第二、销量第三”的排序原则。
郭晨：自有品牌难而有趣。从货架租赁到主动洞察消费者需求，与优秀制造商共同努力，能让难事变得简单而有趣。
当消费者对创新产品说“好黑暗，我好喜欢”时，便是自有品牌的魅力所在。
宋世昌：零供关系是紧密的合作伙伴，希望能一起想办法把产品卖得更好，而非仅盯着压价。
当AI技术加速渗透、零供关系从博弈转向协同发展、价值共创，中国零售自有品牌正站在从“有”到“优”的转折点上。
这场对话，既是对过往经验的冷静梳理，更是对未来方向的集体叩问。
*本文来源于中国连锁经营协会。
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