今年9月28日，TCL迎来成立45周年。
45年前，它在广东惠州诞生，最初叫TTK家庭电器有限公司，业务是做空白录音磁带。
45年后，它已形成TCL实业与TCL科技两个产业集团，拥有16万名员工，营收超过3500亿元，拥有全球市占率第二的电视品牌和液晶屏幕出货量，以及全球市占率第一的光伏硅片出货量。去年，它取代松下成为奥林匹克全球合作伙伴，为期八年。在“家用视听设备及家用电器”这个类别上，松下自1988年到2024年一直占据。
｜2025年2月20日，TCL创始人、董事长李东生与时任国际奥委会主席巴赫签约，TCL正式成为奥林匹克全球合作伙伴。
这是一个具有象征意义的交接。后起的中国企业，终于站上了全球显示产业之巅。
在成立45周年之际，由中国工程院院士何镜堂设计的TCL工业博物馆也已落成。它以新馆包裹TTK老厂房、新旧建筑和合共生的“馆中馆”结构，表达着TCL扎根原点、向上生长、向新突破的文化内涵。
45年，无数的风雨阳光，无尽的坎坷和穿越，TCL宛如博物馆中庭大厅那根22米高的唯一T柱，卓然屹立，敢为不凡。
从“诚商”到“韧商”
TCL是我最熟悉的中国企业之一，从1995年去采访，至今已有30多年。
1998年6月号《南风窗》发表了我写的《“诚商”李东生》一文。待人以诚，诚实直面问题，对事业怀抱赤诚之心，是TCL创始人、董事长李东生给我的最初印象。在我接触过的众多企业家里，他一直都是最为真诚、谦诚、坦诚的之一。
我采访过他多次。他反思过TCL早年成为“中国电话大王”后没有进入通讯设备领域的遗憾，那个产业成就了华为；他反思过1998年做电脑，方向没错，但因团队能力后续没跟上而失败；他反思过2000年做互联网，敲锣打鼓进去，也投了很多资源，三年后偃旗息鼓，等等。至于TCL在2004年收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的重挫，是20多年前的事了，但今天有年轻记者问起，他还是会很耐心地讲从中学到的教训。
就在前不久，8月28日下午，TCL科技集团2026年投资者开放日暨TCL中环半年度投资者交流会上，他系统复盘了收购中环之后的教训，坦承自己对中环的管理也有失察。
把整体规模做到世界500强水准，把品牌做成奥林匹克全球合作伙伴，把电视和显示业务做出世界级竞争力，这样的成就，换成别的企业，也许能编排出太多成功故事。而在我的记忆中，李东生从未夸耀过。
2021年，我主持创作《万物生生——TCL敢为40年》一书时，他这样评价自己——“我不是天赋异禀的人，很多人比我聪明。不是很聪明，就勤能补拙，坚持做下去，做到极致。”他对我说：“千万不要写成TCL的成功史，因为事实不是这样，我们还在路上，这条路还很长。”
今天想到李东生，脑海里跳出了“韧商”二字。在充满变化的电子产业，成功得那么早，受挫得那么深，每一次又通过变革与创新，反弹得那么高——这就是李东生领导的TCL的超强韧性。
反弹恢复型韧性与转型跃升型韧性
最近几十年，组织韧性成为管理学中的一个重要概念。
在早期研究中，组织韧性是指组织遭受外部冲击后，通过消化吸收，恢复原状和常规运营的复原力。而最近十几年，组织韧性更强调的是，通过学习和发展新的能力，把冲击转化为机会，不是回到原点，而是向新的方向求出路，跳到新的、可能更优的平衡态，实现转型跃升。
由此，组织韧性可以分为两种，一种是反弹恢复型韧性（bounce-back），一种是转型跃升型韧性（bounce-forward）。前者着重于修正错误，修复损伤，“回到昨天”“守住既有”“活下去”。后者认为，商业世界处于高度的动态变化之中，若仅是恢复原状，企业停留在原有的能力边界，造成危机的结构性矛盾并未消除。因此企业要看远一步，看高一线，立足于“奔向明天”，通过产业结构升级、做难而正确的事（如突破硬核技术）、组织进化（如为组织注入新动力、新能力、新知识、新文化、新协同等“负熵”），化危为机，向新而生。
2003年，乐高陷入严重危机，每天平均亏损约100万美元，濒临破产。原因是之前盲目多元化扩张，积木业务也因种类过度膨胀和大量使用一次性专用零件，导致模具、生产、库存成本失控。2004年，约尔根临危受命，成为乐高历史上第一位非家族CEO。他一手抓降本、裁员、剥离非核心业务、精简产品与零件体系、建立单品盈利核算机制，一手对乐高的研发生产进行了彻底重构——外包生产；搭建创意社区，开放用户共创，让爱好者提交积木创意，用户投票达标就量产；与星球大战、哈利波特等IP合作，而不单独做IP衍生品。乐高由此转型为一个创意与IP运营的系统平台，2005年止损，重拾增长，2014年超越美泰成为全球营收最高的玩具公司。
2014年，纳德拉接替鲍尔默就任微软CEO。他没有让微软重回Windows时代，而是着眼未来，选择“移动优先、云优先”，砍掉手机硬件，All-in云计算。他上任十年，微软的市值上涨近十倍，成功转型跃升。
相反的例子是诺基亚。2011年Q1到2012年Q1，诺基亚连续四个季度净亏损，股价从2007年高点暴跌超过70%。2012年6月14日，诺基亚CEO埃洛普宣布了一揽子重组计划，全球裁员上万人，关闭三家工厂，出售手机品牌Vertu，到第四季度实现了4.39亿欧元的运营利润。看起来回归正常了，实则是靠疯狂削减成本完成的，当时诺基亚芬兰总部大楼也以1.7亿欧元卖掉了。
而在关系未来的战略选择上，埃洛普却犯了大错。他没有拥抱生态丰富、授权费为零的安卓，而是绑定了生态空白、但承诺给诺基亚巨额补贴的微软Windows Phone。在短暂赢得运营利润后，诺基亚在智能手机市场进一步溃败，2013年9月最终把手机业务卖给了微软。
当企业陷入困境，天然的选择就是降本、收缩、聚焦，这没有错，但如果只是简单回到从前，也许能反弹恢复，但很可能离未来更远。
2009年TCL决心全力投入半导体显示赛道，最终决策前，李东生有两三个月没有睡好觉。他回顾说：“华星项目如果做砸了，TCL就可能把前30年的努力都付诸东流了。但不做，是不是就没有风险了？风险其实也挺大。如果按照原来的业务继续往前发展，可能搞个十年、八年还是可以的。但再往前走就不行了。必须开一个新赛道，而且这个新赛道能够支撑现有业务的发展，能形成第二发展曲线。当时电视机是我们的核心业务，如果做显示屏，就有利于电视机业务的发展，原来的核心业务就能走得更远，竞争力更强。”
“的确，我们承受不起失败，但为什么不能把成功的因素想明白，避免失败和风险的发生呢？如果华星项目做下来，我们就上了一个台阶，TCL就实现了转型升级，就能从终端产品制造转型到高科技、重资产、长周期的核心基础技术产业，而且这还是中国经济的战略性新兴产业的赛道。为什么不为这种目标去努力，全力争取成功呢？”
今天重读这段心路历程，依然能够感受到李东生当时所承受的巨大压力。但他最终选择为更加长远的未来冒险和努力，就像乐高对研发生产的重构和微软押注云计算。
TCL成立40年时，李东生曾说：“如果说40年可以做一个阶段性的总结，那核心就是变革。每一次变革，都让我们走得更远。40年，不是为了活着而活着，是为了活出一份精彩而不断变革和创新。”
不是为活而活，而是为了活出精彩。这一价值观决定了，TCL的组织韧性是第二种组织韧性，即转型跃升型韧性。
第一次转型跃升：开创TCL华星
回顾TCL的45年，大大小小的变革有过许多次。最近20年的大变革就有三次。
第一次是“鹰的重生”，之后向产业链上游突破，最终成就了半导体显示业务的世界级竞争力。在2004年国际并购遇挫、之后连续两年巨亏的关键时刻，李东生在内网发表了《鹰的重生》，痛切反思过去“没有勇气捅破内部积累的问题”，带动整个组织进行文化反思。这种反思也成为TCL新一轮转型跃升的起点。
TCL的重生，不是靠止血式收缩，固守电视业务；而是靠战略升维，产业升级，向上走，实现掌握核心部件技术的新均衡。2011年，TCL华星t1产线投产，第二年即实现盈利，开辟了全新格局。
TCL华星对TCL的意义，不仅是产业升级，更在于带动TCL在核心竞争力和技术创新能力方面，打造出了前所未有的深度。
第一层深度，是用极致效率重构了半导体显示产业的成本结构。同样是做大尺寸面板，TCL华星能以比日韩企业低15%到30%的成本，生产出良品率更高的产品；
第二层深度，是在业界普遍认为LCD之后就是OLED的天下时，TCL实业与TCL华星进行上下游配合，通过深入研究面板、背光、驱动、结构、画质调教与算法，将Mini LED这一“改进型创新”的潜力发挥到极致，改变了大屏幕电视的技术演进路径。在2019年TCL实业发布全球首款Mini LED电视后，连最早押注OLED、一度放弃了LCD的三星，也开始大力发展Mini LED电视。
此后，TCL进一步推出SQD-Mini LED电视，把色彩能力推向100% BT.2020全局高色域，继续拓展大屏显示的性能边界。而SQD-Mini LED技术的意义也不只是某一个画质参数的提升，而是从面板、背光、控光到算法的一次系统级跃升，在亮度、对比度、黑场、动态表现等多个核心维度同步突破。它进一步抬高了Mini LED乃至LCD技术的性能上限，使大屏显示从单一参数竞争走向综合显示能力的竞争。某种意义上，TCL证明了一个道理：所谓“成熟技术”并不意味着创新空间已经见顶，只要把材料、器件、算法和产业链能力做深做透，改进型创新同样可以重新定义一条技术路线，甚至改变行业的选择。
第三层深度，是在印刷OLED这一“无人区”远征。和主流OLED采用真空蒸镀工艺的技术路线不同，TCL华星2013年选择了一条全世界没有先例的路：像印报纸一样“印屏幕”，通过喷墨打印把发光材料滴到玻璃基板上，材料利用率超过90%，单位产能投资强度只有蒸镀路线的60%左右。为此，TCL华星克服了多项堪比登天的难题。2024年11月，全球首款量产印刷OLED 4K显示屏点亮；2025年10月，全球首条8.6代印刷OLED产线t8在广州开工，预计2027年量产。
在印刷OLED这条赛道上，TCL华星完成了从跟随者到引领者的进化。这也正是转型跃升型韧性在技术与产业层面的体现——不是在别人划定的轨道上跑得更好，而是自己开辟一条新的轨道。
走到今天，TCL华星累计投入已超过3000亿元，布局了12条产线。十几年持续重投入，换来的不只是一组产能数字，更是一整套从建线、量产到技术迭代的产业能力。
目前，TCL华星正在积极准备，从玻璃基封装的路径切入AI算力供应链，实现从显示光源到信息光源的新突破。过去做LED，主要是让屏幕发光，今天要用同样的“光”来传输数据。在这方面，技术、工艺、设备、材料的成熟还有不少挑战，但TCL华星围绕显示应用积累的LED外延（在衬底上逐层生长半导体材料的工艺）、芯片制造和Micro LED（微型发光二极管）等相关能力，将为再一次的转型跃升，提供强有力的支撑。
第二次转型跃升：重构组织与资产
TCL华星成功之后，产生了一个新问题，即一家上市公司里装着两种性质不同的业务。半导体显示是高科技、重资产、长周期业务，智能终端是轻资产、快迭代、需要灵活响应市场需求的业务。前者有强烈“吸金”属性，资源往往被它吸走。2014年到2016年，TCL陷入了营收徘徊和利润下降的瓶颈期。
李东生再次发起了变革，把半导体显示业务与智能终端业务一分为二，分成TCL科技和TCL实业两个产业集团，至2019年完成资产重组。这次变革的本质，是通过组织重构，让不同的业务获得与之匹配的资本结构、考核机制、决策权力。在分拆后，经营责任从集团下放到产业层面。TCL科技的半导体显示业务穿越周期，持续发展。TCL实业则轻装上阵，死磕C端产品力，并加快出海，深耕全球市场。
这里我还想多说几句TCL的全球化。1995年我第一次采访TCL时，它还主要是一家立足中国市场的消费电子企业。1999年，TCL从越南迈出全球化第一步；2004年又通过收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，大踏步进入欧美市场，也因此经历了创业以来最惨痛的一次挫折。
20多年后回头看，我越来越觉得，如果只把这段历史理解为一次失败，就会漏掉后来真正重要的东西：TCL没有因为摔过跤就退回原点，而是在一次次交学费的过程中，逐渐学会了如何在不同国家做制造、做渠道、做品牌、做服务，如何管理不同文化背景的团队。
今天，李东生把这种全球化进一步定义为“全球化3.0”——不只是把产品卖出去，也不只是把产业链和供应链布局到海外，而是把经营能力真正扎到当地。所谓“海外再造五个TCL”，就是要把北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心做成真正承担经营责任的实体，逐步形成从研发、制造、供应链，到品牌、渠道、零售和用户服务的完整本土化体系。你今天在欧洲看到的，不只有TCL的产品，还有制造基地、研发中心、渠道网络、服务体系；在北美，制造、营销、品牌也在不断本土化。
2025年，TCL成为奥林匹克全球合作伙伴。与其说这是一项商业赞助，不如说这是今天的奥林匹克运动从实力和精神上对合作者进行了新选择。一家从中国惠州出发、在越南摸索、在欧美并购中摔过大跟头的中国企业，最终靠着硬邦邦、活生生的全球竞争力，进入了奥林匹克最高级别的全球合作伙伴体系。从这个意义上说，TCL的全球化本身也是一次典型的“bounce-forward”——不是受挫以后恢复到从前，而是从挫折中长出过去没有的全球经营能力，站到一个新的坐标上。
第三次转型跃升：TCL中环的重生
现在，TCL正面临着第三次转型跃升的考验，即TCL中环的重生。
2020年TCL收购天津中环集团，切入新能源光伏及半导体材料产业，被视为第三增长曲线。这是一次“先甜后苦”的收购，前三年恰逢光伏上行周期，TCL中环2021年盈利40亿元，2022年盈利68亿元。但行业剧烈反转后，全行业亏损，中环的一些底层问题集中暴露，比行业的亏损程度更剧。
面对突如其来的行业巨变和中环危机，李东生亲自担任了三个月的TCL中环代理CEO，深入一线，摸清真实的运营情况。此次8月28日的投资者交流会，他剖析了中环存在的五个问题：业务结构不合理，业务流程僵化，库存判断失误，固定资产投资成本比同行高两倍，全球化能力几乎为零。
TCL中环能不能凤凰涅槃？危机爆发后，TCL的组织文化力量开始发挥作用，多位经营管理骨干放弃了在TCL华星熟悉的岗位，主动去中环，承担风险，扭转危局。他们调整了中环的业务结构，适度补充电池、组件业务，不再单纯依赖硅片单一赛道，同时加强新技术布局，跳出价格内卷；他们对组织与流程进行了再造，清理冗余法人主体，搭建完整的数字化经营体系，实现经营数据实时透明，从“重制造”转向“面向客户、面向市场”的组织；他们大力拓展海外组件业务，开始补上中环的全球化短板。2026年上半年，TCL中环营收同比增长6.8%，亏损同比收窄了四分之一。
变革还在持续，还需要时间。一个新中环，终将在变革中重生。
在投资者交流会上，仿佛是对TCL的过往做总结，李东生还说了这样几段话——
“我做企业四十多年，觉得企业文化、企业精神对企业竞争力的影响是巨大的。”
“一定要有一个长期的战略，而且要不断地积累自身的能力，要比你的同行有更强的组织和团队能力、有更强的技术创新能力，才能在行业发展周期波动中保持不断往上走。”
“行业上升的时候要比别人多赚钱，行业下行的时候要比别人少亏损，只要相对竞争力做到领先，就能应对任何产业周期。”
“产业的发展并不是简单的重复，企业能不能在下一个周期里抓住机会，关键是一定要有新能力的建立，最直接的就是产品创新能力。”
“企业只要站稳了、立得住，未来就有机会。”
这是一位深耕制造业40多年的中国企业家的总结，更是对组织韧性的完整诠释。
TCL带给中国企业界的最大启示
中国经济正处在新旧动能转换的关键期，打造韧性企业，培育韧性资产，从未像今天这样重要。
1998年，我在《“诚商”李东生》里记录了他的一段讲话。
“士，置之死地而后生。我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义无反顾地为实现目标而努力奋斗。……我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革作出应有的努力、应尽的义务，为民族工业的崛起和昌盛倾注一生心血，付出毕生的辛劳。”
这是一个企业家的选择，可谓至诚。
2021年，我在《万物生生》和他的对话中，记下了这样的细节。
“（并购遇挫之后）最瘦的时候比正常瘦了20多斤，腰围少了差不多三寸。那是最大的至暗时刻，企业差一点就没有迈过去。由于亏损，大量流失现金，2005年年底公司真的是没钱了，如果未来几个月银行又要收贷，这个坎就很难过得去。天无绝人之路，当时我把TCL国际电工那个资产给卖了，卖给一家法国公司罗格朗，收回了将近20亿的现金。那20亿元现金让我们度过了最困难的时候，资金流没有断，而且保持了经营信用。”
这是一个企业家的磨难，可谓至韧。
确实是“天无绝人之路”。至诚通天，天助至诚之人，天助至韧之企。
TCL的45年，走过弯路，犯过错误，但挫折从未磨灭过其雄心和动能。
TCL45年的发展史，也是一部转型跃升（bounce-forward）的变革史。每一次变革，都没有停留在修复旧业务，而是进行产业战略、产业能力、技术创新和组织文化的升维，重新定义企业的边界。
真正的企业韧性，不是永远不遭遇冲击，而是每一次冲击过后，都能获得冲击前不曾拥有的能力，站上从前达不到的新高度。
敢于变革，勇于创新，方能实现转型跃升，迎来万物生生。
TCL带给中国企业界的最大启示，可能就在于此。
No.7109 原创首发文章｜作者 秦朔
开白名单 duanyu_H｜投稿 tougao99999
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