差友们好，又到了久违的开店发财时间。
你开了一个店，一天能接 100 单，每单能赚 20，一天赚 2000 。
一个超级渠道找过来，说一天能帮你多卖 100 单，条件是给他超级优惠。
不过，新渠道是增量，即便每单只能赚 8 块，一天也有 800，加上之前的一天可以到 2800 ，岂不是美滋？！
不美滋。
别忘了，更便宜的渠道是能抢走客户的。
一个简单的生活案例，如果外卖比线下更便宜，即便人已经到了线下，也会外卖下单自取。。。
所以，老渠道的顾客会不断往新渠道迁移。新渠道涨势勇猛，拿下 150 单，赚 1200，可原本更赚钱的老渠道就 50 单了，赚 1000，合计为 2200。
呃，你比之前每天要多做 100 单的工作量，但是赚的钱只多了 200 块，照了照镜子，有点怀疑人生。
但这几乎是这几年零食企业们的人生写照。。。
卖凤爪的有友，今年二季度，同比多卖了 1.11 亿，一看净利润，只多了不到 20 万。
有时利润还因为各种原因跌点，比如。。。
卖小鱼干的劲仔，今年二季度，营收多了约 1.2 亿，净利润减少了 927 万。
卖鸭的周黑鸭，2026 年上半年，营收涨了 2.38 亿，净利润少了 1600 多万。
而咱们之前聊过的旺旺，2025 财年比 2024 财年营收多 9 亿，但净利润反而少了约 5 亿。
成因很复杂，正在烧钱拥抱转型啦；新工厂刚投建，产能还在爬坡啦；原材料成本上涨啦，劲仔的鳀鱼，旺旺的全脂奶粉，周黑鸭的鸭成本都在涨。
但有一个点，大家都在聊：新渠道带来的阵痛。
老渠道就是大型商超、大卖场、夫妻便利店等等，新渠道就是量贩零食、会员超市、硬折扣等等。
其实就是咱们前面举的那个例子嘛。
作为小老板，因为量大，有增长，你不得不拥抱新渠道，现在量贩零食成了部分品牌的最大客户。而且很多下沉市场品牌自己一一去开拓很费劲，通过量贩零食去跑，很省事。
但量贩零食靠着大规模采购，有超强议价权，会不断去侵犯你的利润空间，这又让你很难受。
同样是卖 100 块钱的货，从传统经销卖出去，你能留下约34块毛利，到了量贩渠道，只剩不到18块。这数据也不是咱编的，是基于欢乐家的数据调整了下。
其实发展到现在，也不单单是钱的事了，现在渠道还会影响你生产什么。
最开始，是因为你发现，你的零食在传统商超卖 10 块，在隔壁量贩零食就卖 8 块，大家都要闹了，搞不好有些直接去量贩零食进货了来卖。
你去谈判，人家会告诉你，消费者进店也在比价，到店里先观察，如果量贩零食店里卖 3.5 块，便利店却至少卖 3.6 块，确实卖不掉啊，人走几步就去买便宜的了。
为了每个渠道都能维持自己的价格体系，不要串货，不要互殴，你大概率会选择把量贩版改成 350ml，传统商超版是 450ml，会员超市里面放 450ml *6 听的组合装。
在这个货架琳琅满目的时代，大家的需求都无限细分，以前一套系统，甚至是一套产品通吃的时代，确实一去不返了，所以很快你就发现，单纯的修改规格只能算基本功。
比如周黑鸭自己的门店就以锁鲜、短保质期产品为主，进入会员店、便利店、量贩等渠道后，又发展出中保质期、真空、散称等不同形态。
甚至，你生产什么产品也是跟渠道配合着来了。。。
因为终端渠道是跟用户最贴近的地方，而且他们货品齐全，有大量消费数据，这段时间对健康化，高蛋白的产品卖的好，他们就跟你说，我们往这个方向能不能研发点新产品。
比如你的差仔牛奶糖之前含糖量猛，咱能不能推出一个减糖的呢？
实际上，这种案例已经比比皆是了。
盐津铺子跟山姆深度合作，研发了重点单品鹌鹑蛋跟鳕鱼卷。涪陵榨菜跟山姆和盒马深度合作研发，推出渠道定制型产品。香飘飘也是，根据不同的渠道推出限定口味。
到这，你这个小老板着实也是被折腾够呛了。
但这还没完。。。
渠道发现，既然什么好卖我知道，货架也是我的，为啥还给品牌商赚钱呢，我自己做一个自有品牌，让大牌代工呗。
比如传统商超，在胖东来的 DL 带动下，永辉推出了品质永辉，步步高推出了 BL，这两肩负了变革使命，往往都放超市里的 C 位。
会员超市，山姆的 Member’s Mark，开市客的 Kirkland ，这些更不用说了，都是能占到销售额三分之一以上的存在，很多人就冲着这些自有品牌去逛。
零食量贩，好想来推出了好想来超值，好想来甄选，鸣鸣很忙推出了红标跟金标系列自有品牌产品。
虽然目前没翻起什么风浪，但你可以看见，大家也都在试水。
颇有四面楚歌，危机四伏的感觉了。
仔细想想，起初，新渠道拿走了增量权，随后影响利润分配，现在开始左右产品，感觉曾经是零食企业雄霸渠道，现在渠道好像逐渐成话事人了。
有人甚至疑惑，久而久之，该不会品牌退化成渠道的供应商吧。。。
咱研究了一番以后，感觉如今的零食虽然处于大变局中，但倒也无需悲观。
类似渠道抢品牌商话语权的情况，海外也是一样一样的，沃尔玛、开市客、奥乐齐，这些大家应该也不陌生，他们大力发展自己的自有品牌，你想进他们的场子里，就要主动去适应他的价格体系、包装和逻辑。
百事够狠了吧？
照样得在风险披露里专门提沃尔玛，说沃尔玛跟其关联公司，贡献的销售额占集团净收入的 14%，如果失去这个客户对北美业务会产生重大不利影响。
但很显然，不会有人觉得百事哪天会变成沃尔玛的纯代打的。。。
根据咱观察，国外这些零食巨头有个很大的不同就是，他往往不是靠单一品牌去做，而是一整个品牌集团。
比如百事还有乐事、美年达、佳得乐，更狠的事玛氏，MM豆、绿箭、彩虹糖、益达、士力架、真知棒、大大、德芙都是它旗下的。
品牌非常知道渠道的力量，亿滋在年报里说，有话语权的渠道会要求更低价、更长账期、更多促销，甚至自己搞自有品牌，但它同样也有对策，2025 年没有任何一个客户占它收入 10% 以上，把任何一个渠道对自己的重要性做低，同时把自己对每个渠道的重要性做高。
玛氏
国内这一批企业，目前所处的阶段，还是以某一核心品类/大单品为主。
海外成熟巨头有先发优势，他们经过几十年并购整合，已经变成了超级品牌大合集。
其实很多品牌也不是自己造出来的，而是钞能力买回来的。
其实国内的话，安踏就是这么做的，目前来看，还挺成功。
只不过安踏买回来以后，都有根据品牌本身去研究和改造，也不是轻轻松松复刻，真要学，又得花不少力气和成本。
也许未来会有越来越多的中国企业走上类似的道路。
根据不同的渠道去定制产品的同时，狠狠往打造品牌上发力，以后品牌弱的，渠道依赖程度高的，可能真就变成供应商，或者被一些自有品牌替换掉，但那些品牌强势的，照样能跟渠道谈条件。
撰文：亚南
编辑：莽山烙铁头
美编：
图片、资料来源：
《欢乐家业绩暴跌7成裁员自保，创始人李兴8个月套现5.5亿》
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