四川省国资委10月15日在网站上刊登了一篇文章，讲述了一家国企—— 川煤集团所属物产公司（以下简称“物产公司”）实施的薪酬绩效改革。
从结果看，这次改革非常成功，有几组数字为证：今年1-9月，公司三大主要赛道 收入较2025年同期增长86.64%；员工总数较成立之初减少3649人。
过去几年，我主导的咨询项目最多属性的就是薪酬和绩效类，这篇文章让我有一种似曾相识的感觉。国企要打破过往的“大锅饭”机制做薪酬绩效改革，往往挑战很大。物业公司的成功经验可以给到那些面临同样挑战的企业很多宝贵的借鉴。
本文章尝试根据原文章的描述，梳理总结出企业如果要成功实施薪酬绩效改革，需要遵循的一些重要的、可复用原则。
01
"平均主义"为什么是薪酬改革最大的障碍
很多企业的薪酬体系，本质上是“论资排辈 + 大锅饭”的混合物：工资跟着工龄和职级走，业绩好坏一个样；绩效考评分不出三六九等，年底发奖金"阳光普照"；干部能上不能下，干得差的也稳坐钓鱼台。
结果就是三句话——“干的累死，闲的舒服，能人寒心”。
更麻烦的是，平均主义有极强的"路径依赖"。一旦拉开差距，立刻有人喊"不公平"；一旦动一部分人的奶酪，阻力从四面八方来。所以多数企业的选择是：维持表面和谐，改革口号喊得整天，但是最终只能停留在纸面上。
物产公司的可贵之处，在于它的薪酬绩效改革实实在在地落在了四个方面：
1. 价值创造导向的差异化分配——"一企一策"设目标，企业效益升工资升、企业效益降工资降，薪酬向创造价值的人倾斜；
2. 分层级固浮比——下属单位负责人 3:7、中层 4:6、一般管理 6:4、操作岗 7:3，收入风险与岗位责任匹配；
3. 末位调整 / 不胜任退出——利润没完成基本目标的 70% 就调整主要负责人，考核得 E 级单位直接免职；
4. 刚性考核拉开差距——全员绩效覆盖率 100%，同职级月收入差距最高达 40%，结果刚性兑现。
下面是这四个原则的详细解读。
02
原则一：从"分蛋糕"到"做蛋糕"——价值创造导向的差异化分配
这是整个改革的底座。
切蛋糕之前，先把蛋糕做大。如果薪酬改革始终在现有蛋糕的切分上做文章，员工无法看到自己收入的实质性增长，最终改革还是收效甚微。
物产公司的做法是：先问"蛋糕从哪来"，再决定怎么分。它具体做了四件事：
一企一策设考核目标：不拿一套指标套所有单位，而是按营收、利润、应收账款、外部收入占比等设"跳一跳够得着"的值。目标值有挑战性，才有牵引力。
刚性执行"效益升工资升、效益降工资降"：把工资包和效益直接绑定，杜绝"效益下滑、工资照涨"的逆逻辑。
薪酬结构"以职级定底薪、以业绩取绩效"：底薪保公平（同岗同酬的底线），绩效论贡献（多劳多得的上限）。
经理层"任期制 + 契约化"、负责人绩效分 A–F 六档：低于 80 分定为 F 档，绩效工资直接归零。
结合我的项目经验，要做到以上四点，需要两个基础设施打底：
第一是岗位价值评估。企业可以根据美世 IPE 或合益的海氏岗位价值评估逻辑，把"这个岗位值多少钱"从老板拍脑袋，变成一套可对标、可复算的标准。岗位评估不清，职级就乱，职级一乱，"以职级定基薪"就成了空中楼阁。
第二是薪酬带宽建立。评估出岗位价值后，接下来建立岗位职级，每个职级定一个薪资区间。底薪在区间里定，保证内部公平，同时又可以利用绩效调薪给个人贡献留空间。
没有岗位评估和薪酬带宽打底，"差异化分配"就是一句口号。
03
原则二：薪酬固浮比，是最被低估的那根杠杆
物产公司最让我眼前一亮的，是这套分层级固浮比：
· 下属单位负责人：固定 3 / 浮动 7 （固定收入占比30%，浮动收入占比70%）
· 中层干部：固定 4 / 浮动 6
· 一般管理人员：固定 6 / 浮动 4
· 操作岗员工：固定 7 / 浮动 3
这里的规律是层级越高，浮动占比越大。下属单位负责人七成收入随业绩走，操作岗七成是固定工资。这背后的逻辑是"风险共担"：离经营结果越近的人，越该和企业共担盈亏；越是执行层、越是保障线，越要保基本稳定。
很多企业搞反了：一线销售拿死工资，总部机关拿高固定，结果是"离客户越远的人，旱涝保收；离战场越近的人，担惊受怕"。物产公司明确"薪酬资源向一线倾斜"，正好纠正这个误区。
顺便提一句，企业的薪酬固浮比例如何定，也要看市场上的同业实践。说实话，当我看到物业公司领导岗位60-70%的浮动薪酬比例时，感觉还是非常激进的。
根据市场薪酬调研报告，常见的浮动占比，一线市场和销售类岗位通常是40-50%，中后台职能类岗位通常是20-30%。
此外，关键不是抄数字，而是让浮动部分真正"浮"得起来：目标要清晰、考核要能分档、兑现要敢到位。浮动占比写得再高，年底人人都是一个绩效，等于没浮。
04
原则三：退出机制，比激励更重要
这是最容易被忽略、也最检验改革成色的一条。
物产公司的"硬条款"很刺眼：
· 单位利润未完成基本目标 70% → 对主要负责人实施组织调整；
· 年度经营考核 D 级单位 → 对综合评价末位负责人开展末等调整；
· 年底经营考核 E 级单位 → 对主要负责人及排名靠后的班子副职予以免职。
这一步往往是薪酬绩效改革里最难的：干部能上能下。很多企业的绩效体系只有"正向激励"——干得好有奖；却没有"负向约束"——结果激励变成单向发钱，考核变成形式主义。
那些只奖励不淘汰的绩效改革，迟早也会变成新的大锅饭。即便你把 A 档奖金翻倍，如果 D、E 档的人照样在位、照样拿基本收入，那"差异化"就被稀释了。物产公司把"不胜任退出"写进制度、给出明确触发线，是从根上打通了"干差了真罚"的最后一公里。
根据我在项目里的实操，这里需要有几点提醒：退出机制要稳，必须有两样东西托底，否则容易踩法律风险或激起抵触。
一是考核制度的程序正义，指标怎么定、谁来评、结果怎么申诉，要经过正式流程或制度确认；
二是配套培训与转岗通道，不是一棍子打死，而是"调整"与"激活"并行。我经历过的几个项目，都同步搭了岗位任职资格体系——让"下"的人知道自己的短板在哪里、该怎么补，这样改革才有可持续性。
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原则四：刚性考核，才是灵魂
物产公司的绩效考核非常刚性：
全员绩效覆盖率 100%，为每一名员工制定专属考核细则，"人人有指标、个个有考核"；
同职级月收入最高差距达 40%——注意是"同职级"，不是"不同职级"，这意味着差距来自业绩，不是来自头衔；
考核结果刚性兑现，直接挂钩薪酬、评先评优、职务晋升，"好的真奖，差的真罚"。
实现绩效考核的全员 100% 覆盖、人人有指标，就需要把公司战略一层层解到部门、解到岗位。根据我过往的项目经历，这背后是包括公司战略研讨会—部门目标讨论会—员工绩效一对一沟通会在内的三级流程。
做绩效管理的一个重要目的不是考核，而是通过上面的这套流程，让组织上下的员工围绕着公司目标真正的绑定在一起，最终实现“全营一杆枪“，”上下同欲者胜”。
此外，差距拉到 40%，而且刚性挂钩，这才会"刺痛神经"。高绩效文化里典型的一个特征就是收入拉开差距。绩效考核的威信，不是靠制度条文立起来的，是靠第一次动真格兑现立起来的。
最后，物产公司"管理层与普通员工分开考核、分开结算"也值得借鉴。混在一起考，管理层切走更多资源，员工吃亏；分开考，各自的参照系才合理，差距才拉得动。
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物产公司的做法，单拆任何一条都不新奇——很多企业也有类似的做法，但是为什么物产公司最后成功了，还取得了非常不错的经营结果。
它真正值得讲的，是做对了两件事：一是方法得当，二是严格兑现。它的方法没有花里胡哨的东西，都是一套市场通用的、经过了市场检验的标准方法论；其次是，说到做到，严格兑现，否则，再漂亮的方案也都是装饰。
敢动真格，才是改革的开始。
（本文引用的四川国资委原文链接： https://gzw.sc.gov.cn/scsgzw/CU23020302/2026/10/15/6b5e9dae49ff404ebead9b954f4301ea.shtml ）
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