出品 | 创业最前线
作者 | 魏帅
编辑 | 冯羽
美编 | 倩倩
审核 | 颂文
2026年7月，一辆18米长的纯电动铰接公交车从龙海工厂驶下生产线。
新车采用全碳纤维复合材料车身，面向欧洲市场，但车头悬挂的不是中国品牌，而是荷兰电动巴士企业Ebusco的标识。
负责制造这辆车的，正是中国老牌客车企业金旅客车。
按照Ebusco后续业绩公告披露的消息，这辆Ebusco 3.0属于某个欧洲客户“较大批次”订单的一部分。
而这一辆辆“金旅造”的客车在离开龙海工厂之后，还要回到Ebusco位于荷兰和法国的工厂，接受来自欧洲制造标准下的交付前检验。
这与金旅过去的出海方式并不相同。在此之前，金旅客车更多是将挂着Golden Dragon标识的客车运销往海外；如今，却也开始为欧洲品牌代工生产车辆，成为欧洲品牌的合同制造商。
身份转变的背后，金旅客车在全球客车产业链中的位置也发生着转变。
过去，金旅主要依靠整车出口打开海外市场，竞争力集中在制造成本、交付能力和产品适配；如今，在Ebusco项目中，它开始承接欧洲品牌的生产环节，将自身的制造体系嵌入欧洲客车企业的研发、认证和交付链条。
但进入欧洲品牌的供应链，并不天然等于完成品牌升级。车辆虽然由金旅制造，品牌、客户关系以及部分设计和交付主导权仍掌握在Ebusco手中。对金旅而言，这类合作能获得订单、积累碳纤维车身和欧洲标准车型的制造经验，也可能让企业停留在利润和话语权相对有限的合同制造环节。
尤其在合作方持续面临资金紧张、订单取消和经营不确定性的背景下，代工模式带来的不仅是进入高端市场的通道，也包括订单延续与回款风险。
这种复杂性，正是金旅出海进入新阶段的缩影。
海外市场的竞争早已不只是出口多少辆车，而是能否建立本地生产、售后服务、法规认证和品牌认知。从突尼斯的大规模政府采购，到欧洲市场的合同制造，再到“乾途”等高端产品平台，金旅正在尝试多条路径，寻找自己在全球客车产业链中的新位置。
1、从13辆车起步，到小金龙的蜕变
在厦门客车产业的历史中，“金龙”是一个容易令人混淆的名字。
更为人熟知的是上市公司金龙汽车。而在金龙汽车旗下有三家核心客车企业：厦门金龙联合汽车工业有限公司，业内通常称为“大金龙”，英文品牌为King Long；金龙联合汽车工业（苏州）有限公司，使用海格客车品牌，英文名为Higer；厦门金龙旅行车有限公司，便是金旅客车，英文品牌为Golden Dragon。
三家公司同属金龙汽车集团，但各自拥有产品体系、生产基地和销售渠道。
与不少由个人创业者创办并长期掌舵的汽车企业不同，金旅没有一位兼具创办者、实际控制人和代言人身份的典型“创始人”。如果追溯企业源头，则绕不开被业内视为厦门汽车工业主要奠基者之一的黄培予。
20世纪80年代末，厦门尚不具备完整的汽车产业基础，黄培予受命筹建厦门汽车工业公司。最初的设想，是争取当时第二汽车制造厂30万辆轿车项目的一部分落户厦门，但这一计划最终未能实现。
此时的厦门，既缺少汽车制造基础，也没有成熟的零部件产业链。项目面临撤销后，黄培予仍主张保留已经组建的团队，并将方向由轿车转向投资门槛更高的客车。
1989年前后，被称为“小金龙”的厦门金龙旅行车进入筹建阶段。
“小金龙”的“小”，并不是指企业规模小，而是对应黄培予“做小车”的设想。彼时“大金龙”主要面向大中型客车，“小金龙”则承担轻型客车和小型商务车方向的探索。
1992年，厦门金龙旅行车有限公司正式成立，并在此后逐渐发展为今天的金旅客车。
成立初期，金旅客车做的也是组装的生意，依靠进口零部件组装生产客车。公开资料显示，公司最初试产车辆仅13辆，产值约200万元。1997年前后，金旅开始生产考斯特类中型客车；进入21世纪后，产品逐步由轻型客车扩展至大、中型客车。
2003年，公司注册“金旅”商标，开始在庞杂的“金龙”名称体系之外，强化自身的品牌识别。
此后，考斯特、城市公交、公路客车以及新能源客车共同构成了金旅的主要产品线。金旅也由一家以零部件组装起步的企业，发展为具备大、中、轻型客车研发和制造能力的整车企业。
数据显示，2021年至2023年，公司营业收入由47.45亿元增至53.41亿元，净利润则由亏损3.64亿元、亏损1.89亿元，转为盈利4002万元。2024年，金旅营收进一步增至63.08亿元，同比增长约18.1%，但净利润仅为4219万元。
这种经营状况的“乏力”，不乏国内市场增长逐步见顶带来的压力。因此，出海，也成了近几年包括金旅客车在内一众企业的必答题。
2025年，金旅客车出口客车超过9000辆，海外营收占比达到57%，海外市场成为经营增长的重要支撑；只是，出口规模能否进一步转化为更高利润和更稳定的现金回报，仍是衡量其全球化成色的关键。
与黄培予那一代人需要回答“厦门能不能造汽车”相比，摆在如今管理层面前的问题已经发生变化：一家拥有30多年制造经验、产品进入众多海外市场的中国客车企业，能否摆脱对价格和单笔订单的依赖，在全球市场形成稳定的客户关系、持续的盈利能力以及真正属于自己的品牌溢价。
“从卖出更多客车到建立一个真正的全球品牌，中间仍隔着本地化经营、稳定盈利和市场话语权等多重门槛。”一位长期观察客车市场的行业人士如是说道。
2、两种出海路径：一边经营市场，一边出售产能
衡量一家客车企业的国际化程度，不仅看数量，更看质量。
2026年2月，装载中国公交车的货轮驶入地中海沿岸，抵达突尼斯首都附近的拉古莱特港。这些车辆随后将被分配到当地多家公共交通企业，用于更新老旧的公交运力。
这是金旅近年最具代表性的海外项目之一。
突尼斯位于北非最北端，与意大利隔地中海相望。受历史和产业联系影响，当地公交市场长期依赖欧洲车辆：一部分企业采购欧洲底盘后在当地安装车身，另一部分则直接使用欧洲二手客车。
由于缺少强制报废制度，不少公交车车龄达到15年至20年。老旧车辆积累的更新需求，为中国客车企业提供了进入当地市场的机会。
2026年初，金旅宣布获得突尼斯462辆公交车订单，覆盖12米和18米车型，计划投放到该国14个城市的15家公交公司。金旅将其称为“突尼斯历史上最大规模的政府公共车辆采购订单”，并称这是公司在北非市场取得的重大突破。
早在2018年，金旅就开始在突尼斯开展“领航者”高端客车SKD（半散件组装）业务。业务初期，SKD业务的需求量并不大。它更像是金旅进入市场的“入场券”：借助当地合作方熟悉认证规则、采购体系和运营需求，并逐渐积累品牌认知。
而据金旅客车披露，自启动KD（散件组装销售模式）工厂全球布局战略以来，其海外KD项目已达17个，并称其为中国客车行业在海外布局KD工厂较多的企业。另有行业媒体报道称，自2017年启动全球KD布局以来，金旅已在“一带一路”沿线10多个国家和地区落地CKD（全散件组装）项目。
但KD业务既不是一次单纯的整车出口，也不是一个成熟的海外制造基地，而是一种介于两者之间的模式：核心生产仍然在国内，产品适配、装配合作、售后培训和客户关系则逐渐向当地延伸。
譬如为了满足突尼斯沿海高盐高湿、内陆高温多尘的使用环境，金旅对车辆的防腐、密封和车身强度进行了适应性开发。
金旅方面披露称，将与突尼斯合作伙伴推进服务网络建设和本地运维培训，并探讨新能源公交、智能调度等后续合作。
这也是海外出口的关键所在。462辆车辆交付后，备件能否及时到位、当地人员能否独立完成维修、首批车辆能否带来复购，才是突尼斯能否成为“北非支点”的真正检验。
如果说突尼斯项目仍以Golden Dragon品牌面对终端客户，那么与荷兰电动巴士企业Ebusco的合作，则代表了另一种出海逻辑：品牌退到幕后，制造能力走向台前。
2026年7月，一辆18米碳纤维纯电动铰接公交车从金旅龙海工厂下线。车辆由金旅生产，但悬挂的是Ebusco标识。
按照双方披露，金旅与Ebusco的合作始于2012年前后，早期涉及铝制车身车型，此次进一步延伸至碳纤维复合材料车型。
对金旅而言，能够制造18米碳纤维纯电动铰接公交，说明其工艺、质量控制和供应链组织能力具备一定竞争力。
但制造一辆欧洲品牌客车，与在欧洲建立一个中国客车品牌，是完全不同的两个维度。Ebusco在其经营报告中将金旅称为合同制造商。
按照公开分工，车辆在金旅龙海工厂完成制造后，还要前往Ebusco位于荷兰德尔讷和法国鲁昂的场地，接受交付前检查，并完成软件等收尾工作。也就是说，金旅主要承担制造和供应链执行，Ebusco则掌握产品品牌、欧洲客户关系和最终交付环节。
这种分工决定了双方从同一辆车上获得的价值并不相同。金旅能够取得制造收入，提高工厂的产能利用率，并在生产过程中积累碳纤维车身和欧洲车型的工程经验；Ebusco获得的则不仅是车辆，还包括更轻的生产组织和更低的固定成本。
但关键是，车辆投入运营后，运营商和乘客看到的是Ebusco标识，车辆可靠性、能耗表现和使用体验所形成的市场口碑，也主要沉淀在Ebusco品牌之下。
更值得关注的是，双方并未公开项目的代工价格、利润分配、知识产权安排以及金旅是否可以将相关制造经验用于自有品牌产品。
所谓“进入欧洲高端新能源公交市场”，更准确地说，是金旅进入了欧洲新能源公交的生产供应链，而不是Golden Dragon品牌已经进入欧洲终端市场。
突尼斯和Ebusco两大项目，直接的展现了金旅出海的两面：在突尼斯，金旅带着自己的品牌向终端市场推进；在欧洲，它则隐去品牌，依靠生产能力嵌入他人的价值链。
前者需要承担市场开发和服务建设的成本，后者可以借助合作方降低进入门槛，却必须让渡品牌和渠道收益。长此以往，金旅获得的可能只是更多进入市场的通道，而不是对市场更强的控制力。
而对于出海模式关键的项目利润、回款周期、复购情况以及售后体系能否持续运转，金旅客车还没有给出确切的答案。
3、卖到海外，不等于利润留存
现如今，对于国内客车企业而言，出海已经不再是一道可选题。
国内公交新能源化经历集中替换后，市场逐渐转入存量更新阶段。当国内增量不足时，海外市场既关系到收入增长，也关系到产能能否被有效利用。
但订单转向海外，并不会自动改善企业的经营质量。
2024年，金旅营业收入约63.08亿元，较上年增长约18%；同期净利润约4219万元，仅比2023年的4002万元增加约217万元。按此计算，公司净利率不足0.7%。也就是说，金旅每取得100元收入，最终形成的净利润不到1元。
收入增长较快，利润改善却相当有限。这组数据为观察金旅出海提供了一个必要背景：尽管近期的海外业务扩张和销量增长看似扩大了经营规模，却未必带来相应的利润增长。价格竞争、定制化开发、国际运输、售后保障和回款周期，都在消耗订单贡献的利润。
突尼斯项目就包含这类矛盾。462辆公交在多个城市运营，运营和渠道售后方面的前期投入，或许很难在短时间内形成持续的订单转化。
Ebusco合作面对的，则是另一类风险。
为欧洲品牌代工，能够让金旅接触欧洲高端纯电动公交制造标准，也有助于提升龙海工厂的产能利用率。但金旅在合作中的议价能力，取决于Ebusco能否持续获得订单、筹集资金并按计划完成交付。
截至2026年上半年，Ebusco只交付16辆客车，实现收入2200万欧元，期末现金及现金等价物为210万欧元。该公司公开承认流动性约束仍在持续，资金问题已经影响合同制造商的生产速度和车辆交付，并提示其持续经营能力存在重大不确定性。
因此，即便合作顺利，金旅获得的品牌价值甚至实际收益都可能相当有限。对于一家希望从传统整车企业走向全球品牌的公司而言，代工收入与品牌溢价是两回事。
在代工之外，金旅还试图通过自有高端产品建立更强的品牌形象。
今年8月，金旅正式发布“乾途”系列平台。该平台覆盖8米至15米车长，同时兼容纯电、混动、柴油和燃气等动力形式，面向旅游、客运、通勤和跨境运输等场景。
在客车订单高度定制化的今天，金旅希望通过乾途平台，用一套底层架构覆盖多个尺寸和动力版本，提高零部件通用率，并同时服务国内外市场。
从企业披露看，乾途发布会现场签约订单超过500辆，此前获得海外订单100余辆；到2026年9月，金旅方面进一步称，该平台海内外订单已接近1000辆。
但目前近千辆的公布订单中，有多少属于正式合同、多少是经销商框架订单、多少已经支付定金并进入排产，尚没有公开信源支撑。
三十多年前，黄培予推动“小金龙”成立时，首先要解决的是从无到有的生产问题。彼时的金旅从进口零部件组装和13辆试产车起步，寻找的是中国客车工业的一席之地。
如今，金旅已经能够把车辆卖到全球多个市场。但从产品遍布全球到成为真正的全球品牌，中间仍隔着本地化经营、持续盈利、技术标准、售后体系和品牌认知。
对金旅而言，下一阶段的考题已经不是还能向多少个国家卖车，它更要回答客户是否愿意为品牌支付更高价格以及车辆全生命周期能否持续创造口碑等问题。
从传统整车到全球品牌，金旅已经驶上了一条更远的路。但这条路，显然不会轻松。
*注：文中配图来自金旅客车官方。
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