最近陆陆续续跟不少航司客舱部、分管服务的公司领导前辈们聊起服务的话题，然后我发现我们之间一直有个误会。
他们始终认为，出现投诉、满意度下降时，只要没有给员工扣分、罚款、降级，就说明公司没有处罚员工。
我相信他们说的是真话。
可我始终认为，一起投诉真正折磨人的，不是他们理解的这些处罚，而是那个投诉到了公司之后的处理过程。
你比如说，一件事要一遍遍回公司谈话，写事情经过，写情况说明，甚至还要写思想认识。
今天这个领导找你，明天那个干部给你打电话，好不容易把事情解释清楚了，接下来可能又是为期一个月的加密包，进培训班、学习班，正常飞航班之外，还得完成一堆额外的要求。
飞机上一个“面无表情”，接下来仨月不得安宁。
等这一通折腾结束，领导翻开记录一看，没扣分、没罚款、没降级，确实没有处罚。
员工也只能承认，领导说得对，自己确实没有受到任何处罚。
但我们受到了折磨——跟这种折磨比起来，扣几分、罚点钱又算啥。
当然，我并不赞成随意扣分罚款，只是管理者眼中的一次正常调查，在员工那里，可能已经是一场漫长的惩罚。
而且，这种事儿不会出现在公司的处罚统计里。
所以我们一直有两种矛盾的声音共同存在。高层领导说，我们已经很久没有因为投诉处罚过员工啦；当一线员工说，我们快被投诉折腾死啦。
我一直觉得这个问题在行业内是一个共识，只是最近我发现很多人根本理解不了。
我承认，航空公司当然有必要对旅客投诉进行调查。旅客花钱购买服务，遇到问题有权利投诉，航空公司有责任核实事实。如果员工确实存在服务问题，也应当根据情节进行教育、纠正，必要时承担相应责任。
但调查应该有明确的目的，复盘也应该有合理的边界。
对于一件已经核实清楚、责任认定明确的事情，有没有必要反复谈话？已经完成相应整改，为什么还要安排长时间的额外学习？员工已经提交了书面经过，还要写什么思想认识？要认识什么？认识到以后得过且过就行没必要坚持原则吗？
我知道，基层管理者也有自己的难处。
上面要求重视投诉，要求落实整改，要求加强管理，下面总得拿出点东西来证明自己确实做了工作。
于是谈话要有记录，整改要有材料，学习要有证明。事情处理得怎么样，可能还需要进一步观察，但至少从材料上看，管理工作已经非常扎实了。
至于员工为此付出了多少时间，又产生了多少心理负担，无人在意。
尤其对于乘务员来说，工作时间本来就不规律。一个航班结束，可能已经很疲惫了，休息时间还得应付各种电话，或者专门跑一趟公司，参加一场不知道什么时候结束的谈话。
最恶心最难受的都不是谈话本身，而是整件事始终悬在那里，你不知道什么时候才算处理完，也不知道下一步还会不会有人找你。
我始终觉得，一套成熟的管理制度，应该让员工清楚地知道，自己究竟做错了什么，需要承担怎样的责任，以及这件事什么时候可以结束。
如果连这些都不明确，那些名义上属于帮助员工提高服务水平的管理措施，最终可能让员工只学会一件事：
以后尽量不要被投诉。
这就引出了我这些年来始终担心的另一个问题。
民航是运输业，也是服务业，我们最基本的职责，是在确保安全的前提下将旅客送往目的地，并尽可能提供良好的服务。
这些年来，航空公司越来越重视旅客满意度，我认为这本身没有什么问题，毕竟服务做得好不好，旅客有发言权，航空公司也需要通过评价了解自己的不足。
但当旅客满意逐渐成为占据主导地位的评价标准时，我们也应该警惕，员工对投诉的顾虑，会不会影响安全要求的执行。
我们可以仔细想一想，当员工面对旅客时，明明知道有些事情应该坚持，却因为顾虑而不敢坚持，明明有些要求可以拒绝，却担心投诉带来的后果，最终不得不选择接受。
这样的情况究竟有多少，又是怎样在日常管理中逐渐形成的？
我相信，航空公司的管理者都明白安全的重要性，也一直在为保障安全付出努力。但这里有一个很现实的问题，安全风险的后果往往具有滞后性，今天的一次退让、一次通融，可能暂时什么事情都没有发生，而服务上的冲突却是即时的，一次拒绝、一次争执，就可能带来投诉，接下来还有一整套处理程序等着员工。
这两种后果，在管理者眼里或许有着明确的轻重，但在一线员工面前，却有着完全不同的紧迫程度。
人总有保护自己的本能。
尤其当一个普通乘务员发现，坚持原则意味着可能面对更多的解释、调查，以及没完没了的管理程序，而适当退让却能让眼前的麻烦尽快过去时，我们就应该认真想一想，究竟是什么样的管理导向，让员工不得不面对这样的选择。
我以前就讲过，安全管理不能把希望完全寄托在个人的责任感上。
如果一种管理机制，让坚持原则的人承担更多压力，那么无论平时把安全第一强调多少遍，到了具体的服务场景里，都可能打折扣。
还有一个问题，我觉得我们也应该坦然接受现阶段服务能力存在的不足。
对于一家年旅客运输量过亿的大型航司来说，让所有旅客都满意，本身就不符合客观规律。
我们当然应该不断提高服务质量，努力让更多旅客满意，但也应该承认，服务存在能力和规则的边界，人与人之间的矛盾，有时确实无法通过一次道歉或者某种补偿得到解决。
但我们完全可以在一亿人面前，坚持同样的原则。
有问题就承认，有不足就改进，该道歉的时候认真道歉，该承担的责任也不必推诿。对于合理的诉求，我们尽力满足，对于超出规则的要求，也应当有坦然拒绝的勇气。
尤其当一线员工已经尽到职责，依照规定作出了合理处置，争议仍然无法解决时，公司就应该及时接手。
接手之后，无论旅客最终是否满意，都应当依据事实认定责任。不能因为一场投诉需要结束，或者某个满意的评价需要达成，就让原本依规履职的员工，最终成为承担责任的人。
当然，公司也不能因为决定保护员工，就忽略旅客合理的诉求，该解释的要解释，该解决的要解决，对于确有不足的地方，也要认真改进。
但员工依规履职引发的争议，应该由组织承担必要的解释与处置责任。
而且，这种保护应该延伸到基层管理的每一个环节。
比如对投诉进行分类，涉及安全风险、严重服务失当的事件，当然需要认真调查，对于一般性的服务评价，尤其是没有明确事实依据的主观感受，应当有相应的核实和处理方式。
一位旅客觉得乘务员表情不够热情，和一位乘务员违反安全规定，显然不能按照同样的方式处理。
对于已经查明事实、没有发现员工过错的事件，就应该及时结束调查。没有必要为了证明公司重视投诉，额外安排大量与事件本身无关的学习和检查。
甚至我认为，航空公司应该认真统计一下，处理一次投诉究竟要消耗多少管理资源，以及员工为此付出了多少额外时间。
如果一件小事，经过层层上报和反复处理，最终消耗了远超事件本身所需的精力，那我们就应该想想，这样的管理究竟提高了多少服务质量。
更重要的是，基层管理者应当有权利，也有能力，把一些已经核实清楚的事情及时处理完毕。
否则上面要求减轻员工负担，下面却因为担心自己承担责任，继续安排谈话、学习、检查，最后公司的政策很好，员工的日子照旧。
当然，对于任何一家规模庞大的航空公司，我也理解，管理机制的调整都要考虑许多现实问，。各个部门有各自的职责，管理者也有管理者的难处，有些事情看起来只需要改变一个规定，背后却可能牵涉一整套运行和考核体系。
但理解这些难处，并不意味着我们只能维持现状。
我始终认为，每一次服务事件，以及事件最终带来的后果，都值得我们认真对待。尤其是那些引起争议甚至造成不良影响的事件，事后如何处理固然重要，但更值得思考的，是我们能不能借此机会，重新审视那些平日里习以为常的问题。
遵循第一性原理，再次梳理我们的服务逻辑，想清楚我们究竟为什么要这样做，今天的某些管理要求和考核方式，是否已经偏离了最初的目的。
毕竟，安全第一这四个字，我们已经讲了很多年。
可对于一个普通乘务员来说，公司的安全文化究竟是什么样的，她可能要等到自己第一次因为坚持规定而遭到投诉时才能真正体会。
那时候，公司怎样对待她，远比平时讲过多少遍安全第一，更有说服力。
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