一家国际老牌企业如何转型的困惑，以及传统硬件主导汽车与软件决定汽车——这两种新旧价值观大碰撞的缩影。
文丨卢洁萍
编辑丨宋玮
2021 年春天，上海车展的前一天下午，罗沄跟大陆集团的全球 CEO Nikolai Setzer 打了通长达三小时的电话。他的目的只有一个，就是说服 Nikolai Setzer 同意在上海车展期间，官宣大陆集团中国区将和国内芯片厂商地平线成立智能驾驶合资公司的消息。
前不久，罗沄以大陆集团自动驾驶和出行事业群中国区负责人的身份，高调加入大陆集团。他上任后的工作重心是结合中国本土的应用场景，推动智能驾驶产品的研发、本土化落地及客户拓展。
上任仅一个月，罗沄迅速敲定了和地平线成立合资公司。那天从白天聊到夜幕降临， Nikolai Setzer 始终不同意官宣，他告诉罗沄，“你说的所有东西都是对的，但就算我是 CEO 也不能拍板，大陆集团不是这么做事的，没有这么快。”
和 Nikolai Setzer 结束通话后，罗沄一度觉得这事已经没有机会。几个小时后，总部告诉罗沄，“给你四天时间，你跟德国总部的财务、合规、法律等负责人、各事业群负责人等都单独交流一下，如果他们所有人都同意，我就允许你官宣。”
在接下来的四天时间里，罗沄密集预约了二十多个会议，在罗沄和各部门负责人都沟通后， Nikolai Setzer 亲自将各负责人拉进会议里一一询问意见。幸运的是，会议中的所有人都没有反对意见。
赶上 2021 年上海车展专业观众日的最后一天，大陆集团和地平线共同宣布了这条消息，这也成为了大陆集团发展史上速度最快的一个合资项目。
事后，大陆集团德国总部的高层之一对罗沄说，“Never again！你这样做让所有人都不舒服。” 搜集信息调研、充分讨论、集体决策、再按时间表按部就班行动——这才是大陆集团早已习惯的操作方式。
作为一家成立已 150 多年的世界 500 强企业，从德国汉诺威的一家小橡胶制品厂起步，通过不断地重组、并购，大陆集团的业务触手早已从橡胶制品，延伸至制动系统、动力总成及底盘的系统和零部件、仪表、信息娱乐系统、汽车电子等领域。
如今的大陆集团是世界第四大轮胎制造商、全球五大汽车零部件供应商之一，在 2023 年，大陆集团销售额为 414 亿欧元，全球员工数量约为 20 万名，在 58 个国家和地区设有生产基地和研发中心。
这是一家有着丰富企业管理经验的公司。公司战略、业务开发、风险管理和合规性等相关重大事宜，大部分都需要经过大陆集团的执行董事会、监事会/委员会、股东大会讨论同意后，才能落锤行动。
除了 7 名执行董事会成员，大陆集团光是监事会成员就有 20 名。一般而言，集体决策是为了规避一些个人决策难以意识到的风险和错误，但一个浅显的常识是，人数越多，内部决策成本越高，所要花费的时间、精力越多。
“在做一个重大决策时，大陆集团要讨论很多轮，再宣布要做，规划好时间表后，才会正式要做。常常一轮下来，几年的时间就过去了。” 大陆集团一接近高层人士对我们说。
为了应对汽车行业的电动化趋势，大陆集团早在 2017 年底就开始酝酿公司架构改革，以辅助及自动驾驶为代表的未来出行市场，开始成为大陆集团的未来增长希望。但从 2018 年年中宣布改组到征求监事会、股东大会同意再到 2022 年新的组织架构正式生效，大陆集团足足花了 4 年时间才完成。
在这四年期间，大陆集团遭遇了突发疫情导致的工厂停产、连续两年业务净利润亏损、动力总成子集团 IPO 推迟、市值腰斩等一系列前所未有的挑战。对于大陆集团这家亟需提升盈利能力的企业来说，长期扶持自动驾驶这项有发展潜力却无法立即盈利的业务绝非易事。
2021 年上海车展过去三年后，罗沄与大陆集团爆发更尖锐的矛盾，以一种难堪且罕见的方式结束双方的合作：2024 年初，离职后的罗沄正式起诉大陆投资（中国）有限公司、大陆智行科技（上海）有限公司（以下简称 “大陆智行”）、大陆集团中国区总裁汤恩侵犯其名誉权，该案件已于今年 8 月在上海嘉定法庭开庭。
在罗沄方看来，罗沄代表着德国外资空降中国区的高管，与大陆集团中国本土势力之间存在着不小的理念差异和利益冲突。目前，上海嘉定区人民法院暂未对这起案件发布任何判决公告。
大陆集团向电动化出行转型背后的矛盾直接显现，它体现了大陆集团中国区新旧体系之间的较量；涉及到一家庞大且复杂的企业如何灵敏感应市场需求并快速调整的困惑，更是传统硬件主导汽车还是软件决定汽车——两种新旧价值观大碰撞的缩影。
大干一场
按照最初的计划，大陆集团自动驾驶和出行事业群的所有管理层，都要从外部引进。这为日后大陆集团智能化转型时遇到的矛盾埋下伏笔。
Frank Petznick 是大陆集团在 2020 年从外部新引进的高管，一开始担任高级驾驶员辅助系统（ ADAS）事业部的负责人，是大陆集团汽车智能化转型过程中的主导者之一。
即使站在外部视角，也很容易能感受到 2018 年后大陆集团变革、转型的坚定决心。
2017 年底以来，大陆集团一直考虑是否要改变公司架构。在此之前，大陆集团的业务分为动力总成和橡胶两大板块， ADAS 事业部只是动力总成板块底盘与安全事业群的子部门之一。
2018 年中，大陆集团宣布了有史以来最大规模的一次组织架构调整，公司被分为三大板块：动力总成、汽车和橡胶，其中原动力总成事业部中的底盘与安全、内饰这两个部门将改成两块新事业群：自动驾驶和车联网，并归属于汽车板块。这项重组计划将于 2020 年完成。
到了 2019 年，为加速向电动出行转型，大陆集团正式发起 “变革 2019-2029 ” 全球架构调整规划，这项规划的重点是彻底减少成本，侧重关键领域。通过削减人员和投资、关闭部分工厂、转让合资企业的股份等方式，大陆集团计划在 2023 年做到每年削减 10 亿欧元成本。投资兼并要积极开展，可一旦认定某项业务是 “不必要的”，就迅速撤退，比如汽油和柴油发动机液压部件业务就在那时被大陆集团放弃。
2019 年，大陆集团还发布了 “ 2030 战略”，强调要通过调整组织结构和业务组合提高业务效率和生产力，面向未来的增长领域要进一步选择和集中，执行董事会规模也将缩减。
但同样是自 2019 年起，大陆集团的业务遭遇了前所未有的挑战：连续两年净利润亏损，2019 年亏损额高达 12 亿欧元，2020 年亏损 9.62 亿欧元，市场增长率也连续两年为负。同时，2020 年集团的销售额也因汽车、橡胶和动力总成部门收入的下降而减少了 12.7%。
尽管财务数据不尽人意，大陆集团仍在继续对自动驾驶、芯片等与车联网、移动出行市场相关的领域加大投资。
2021 年 9 月，大陆集团宣布再次调整组织架构，原汽车技术子集团中的车联网及信息、自动驾驶及安全两个事业群解散，重组为汽车子集团中的五个事业群。按照计划，从 2022 年起，原本只作为一个事业部存在的 ADAS 业务，将独立出来，升级为自动驾驶及出行（ AM ）事业群。 Frank Petznick 从 ADAS 事业部负责人升为 AM 事业群负责人。大陆集团的新组织架构也由此稳定下来。
仅 2021 年一年，大陆集团给其自动驾驶和安全部门投入 2 亿至 2.5 亿欧元的开发费用。上述人士告诉我们，大陆集团甚至一度讨论过未来几年内不分红，把利润投入到这个市场。
针对新成立的 AM 事业群，最初大陆集团还有个激进的订单销售额增长计划：2021 年，大陆集团 AM 事业群的销售订单总额约为 20 亿欧元，到了 2030 年，则要增长到 100 亿欧元以上，其中中国区的收入占 25% 左右。
大陆集团给了 AM 事业群中国区很高的话语权。虽然大陆集团已经有超 80 个汽车子集团研发基地、产品进入了全球 57 个国家和地区，但核心产品定义权、技术控制权依然牢牢掌握在大陆集团德国总部手中，德国总部就像一个核心大脑，向各分部输出核心技术。
这次德国总部同意将自主权释放给中国团队，让他们可以自己主导高阶智驾产品的市场定义、产品路线图。Frank Petznick 从集团外部找来了罗沄担任 AM 事业群中国区的负责人，二者相识多年，在海拉集团曾为上下级关系。罗沄来到大陆集团后，继续向 Frank Petznick 汇报。
对于罗沄的到来，不少大陆集团员工相当意外，“在罗沄来之前，其实大陆集团中国区就已经准备好了这个位置的候选人。大陆集团中国区其他事业群本来也有自己的域控方案。”在一名大陆集团 AM 中国区离职员工看来，罗沄加入后研发的 L2+ 智驾方案与大陆集团中国区原有的域控方案就形成了内部赛马状态。
2016 年前后，大陆集团陷入 “气囊门”。原本是大陆集团传统优势产品的安全气囊传感器被发现存在故障隐患，大陆集团的客户不得不在全球范围内发起汽车召回，本田、菲亚特-克莱斯特、梅德赛斯-奔驰、大众、马自达、沃尔沃卡车等 6 家企业均受到影响。
“那段时间大陆集团的安全气囊传感器产品问题层出不穷。2020 年前后，大陆集团安全气囊部门里的部分员工被调到了主动安全业务。” 一位曾在大陆集团中国区安全气囊部门工作的员工告诉我们。
对于如何快速提高中国地区智能驾驶技术的研发能力，罗沄的选择是与产业链上的公司合作。在罗沄的推动下，大陆集团除了和地平线这家国产芯片初创公司成立合资公司，还对外投资了智能驾驶解决方案供应商魔视智能和映驰科技。
除了对外合作和投资，为了真正掌握研发话语权，AM 事业群中国区还将在 2023 年 1 月从大陆集团汽车子集团中正式独立出来，作为独立的公司实体——大陆智行科技（上海）有限公司（以下简称 “大陆智行”）运行。大陆智行由大陆集团全资控股，注册资本为 1213 万欧元，罗沄任法人代表。
从 2021 年宣布调整新组织架构，到 2022 年 AM 事业群正式独立，再到 2023 年 1 月大陆智行注册成立，大陆集团花了漫长的 2 年时间。在这期间，一些大陆集团 ADAS 业务中国区员工见证了公司改革势头的转变。
“突然慢了下来”
“一开始从上到下的大力改革，样子是做足的，但在过程中，其实集团内部是有反复的。” 一大陆集团离职员工说。
罗沄 2021 年上任之初在开一次战略会时，曾提出 work life balance（生活与工作平衡）的工作方式不适合智能驾驶行业，认为要想快速做出有竞争力的本土化智能驾驶产品， AM 事业群中国区不能过分强调 work life balance 的工作文化。台下的员工们一片沉默。
与国内一众习惯了 996 工作文化的智能驾驶产品供应商相比，作为一家总部在德国的外企，大陆集团向来强调打造健康幸福职场，没有末位淘汰制，员工也不用背负 kpi 。
“在大陆集团工作，你可以慢慢悠悠干，也不会要求限时完成工作，也不怎么加班，这一方面可以叫舒服的工作节奏，另一方面也可以叫懒散。” 一大陆集团离职员工说。
罗沄决心改变这种习惯。一种强调中国本土化、速度、创新的企业文化开始在大陆集团中国区 AM 事业群推行，员工们被鼓励要敢于犯错，要 do it fast , fail it fast , learn it fast ( 快速完成，快速失败，快速学习)。
大陆集团的 ADAS 业务最早靠做毫米波雷达、摄像头等汽车传感器起家，中国区并没有自主开发 L2+ 的智能驾驶产品经验，为了从业务角度研究如何定义产品、推动新产品的落地，孵化出大陆集团传统产品线没做过的 L2+ 智能驾驶产品，大陆智行还特意成立了产品战略系统部门（product development system，PDS)，这个部门的员工全部从外部招聘。
一些不适应新工作节奏或匹配新工作内容的老员工逐渐被淘汰。在招聘新员工时，大陆智行也更青睐乐于挑战难事、做事有愿景与拼劲的面试者。那时离大陆智行正式注册成为独立的法人实体还有一年时间，已陆续有外部新员工加入，罗沄试图加速新组织架构、新企业工作文化、新员工考核机制的落地。
但罗沄逐渐感受到一种无形的阻力，一些动作的执行慢了下来，一些命令无人响应。他忍不住对手下的员工抱怨，“很多事情都推动不下去”。
大陆集团采用典型的矩阵管理架构，即以各事业群构成的垂直领导系统和以人力资源、财务等职能行政部门构成的横向系统共同组成了矩阵架构。这意味着即使是事业群负责人，也并未对其部门拥有百分之百的主导权。比如当产品规划部门的主管要选用新员工或者给员工涨薪时，必须遵循人事部门所订定的规则。
按照计划，大陆集团 AM 中国区一些部门的员工都会从外部招聘。大陆集团 AM 中国区以及独立后的大陆智行的人事，均由大陆投资（中国）有限公司（以下简称“大陆中国”）的人事部门直接拨调，但该人事的晋升、绩效也由大陆中国的人事部门考核。
大陆集团 AM 中国区的管理层一度想将人事等职能部门的日常考核、涨薪晋升等权力转移到自己手中。
原因在于他们突然发现有大陆集团 AM 中国区的人事鼓动其他员工站队、甚至离职。一些员工提交离职申请，管理层极力挽留。与管理层深谈后有员工试图撤回已递交的辞呈，但被人事拒绝。一名离职管理层还找到了该人事具有不合规行为的证据，并将之提交给了中国大陆的人事部门。同时他还发现本该从外部招聘的岗位，到了 2022 年中，变成了从大陆集团其他部门调来。
这名人事最终从大陆集团 AM 中国区离职，但大陆中国的人事部门告诉 AM 中国区管理层什么也不要再说，拒绝了进一步调查的可能。
随着大陆集团 AM 中国区独立成为大陆智行，管理层从外部招来了新人事负责人。每次年度考核时，大陆智行的管理层都试图推动让大陆智行的人事直线向他汇报，由他来负责人事部门的日常绩效、涨薪晋升等考核工作。这需要德国总部 AM 事业群负责人的批准，也需要总部人事负责人的同意，但人事部门始终不同意，理由是大陆集团中国区其他事业群都是矩阵管理模式，中国区 AM 事业群也应该保持一致。
“大陆集团的人事部门每年都会根据各个区域的具体情况，来制定不同部门员工的平均涨薪幅度，也有非常完善的员工考核制度。人员调岗、招聘、涨薪幅度等是人事部门的职责，大家各司其职。” 一位大陆集团员工说，大陆集团是一家庞大的公司，所有的事业群都一视同仁，需要遵守它的管理制度。
对于供应商的选择，大陆智行管理层和大陆集团中国区的中央采购部门也有不小的分歧。大陆智行一位离职管理层认为， 某个主机厂项目的一些软件模块应该由大陆芯智驾自研，以及在选择芯智驾的供应商时，大陆智行管理层应该直接参与。
“这是因为最初大陆芯智驾的供应商是中央采购定的，当时大陆智行管理层并不知情，后来产品交付出现问题、费用超标，拖累了向客户交付产品的进度，我们就要求在选择供应商时，大陆智行管理层也必须要直接参与。”
在这位离职管理层看来，大陆中国中央采购一直想参与大陆智行的采购，发现无法介入后，就转而直接插手芯智驾的采购，“大陆智行是芯智驾的母公司，芯智驾的重大决策大陆智行管理层是必须参与的，中央采购只是职能支持部门，他们反而不是必须参与决策的。”
至于罗沄提出不要过分强调 work life balance 工作方式的想法，更是遭受了来自上层和下层的双重夹击。罗沄上任后，在攻坚一个客户项目时，大陆智行以项目组名义排出加班表（每天分 A 班和 B 班，从早晨 7 点到晚上 11 点），各个部门安排员工进行两班倒。
大陆集团中国高层有声音评论这会影响大陆集团的员工和谐。一位大陆智行员工说，“我来大陆集团就是看中这是一家外企，可以躺平工作。罗沄搞得大陆 adas 部门很卷，民怨很大。我觉得想靠加班把业务做好——这是很悲哀的事，这还是大陆集团吗？”
消化不良：“智驾很难做”
除了培养新工作文化、组建新工作团队，AM 中国区要想证明自己，更关键的还是要尽快开发出 L2+ 智能驾驶解决方案，并快速突破中国车企客户。
在 2021 年大陆集团 AM 中国区决定和地平线成立合资公司大陆芯智驾后，双方敲定的第一个产品是基于地平线芯片 J3 打造一个 800 万像素多功能前视摄像头，地平线负感知算法开发，AM 中国区负责规控算法。这也是全球最早做到量产的车载 800 万像素前视摄像头，在此之前，车载前视摄像头的像素多为 200 万。
这个产品拿到的第一个车厂定点项目来自于长安深蓝。长安深蓝项目主要是大陆芯智驾的团队在对接，管理团队中有不少大陆集团老员工，但中途沈如芸却被调任负责该项目。沈如芸曾是罗沄的旧下属，在 2021 年加入大陆集团，在大陆智行的 PDS 部门负责软件。“沈如芸和老大陆、德国总部不管是在做事方式、还是工作理念方面，都是水火不容的。” 一位大陆智行离职员工说。
最初在给长安深蓝交付方案时，芯智驾的产品并不符合功能安全标准，团队被德国总部要求停止交付，表示如果一定要交付，芯智驾需要与长安汽车签订免责协议。但长安汽车认为责任在芯智驾团队，拒绝签免责协议。
“大陆德国的人认为，从大陆集团卖出去的产品一定要符合法律法规，但国内智驾行业默认的是，可以先交付再迭代。” 一位参与了长安深蓝项目的大陆芯智驾离职员工说，大陆集团和长安汽车那时陷入僵持状态，在大陆集团中国区管理层的斡旋下，才把方案挤牙膏一样慢慢地交付了。
其实最初长安深蓝对这款产品抱有相当高的期待，希望相比成本更低的 200 万像素摄像头，这款一体机上车后能带来肉眼可见的感知性能提升，还承诺除深蓝外，后续还将上车长安汽车的另外十几款车型。
但最终长安汽车只采购了约 1000 套产品。实际上，长安汽车对这款产品上车后的效果并不满意，“长安汽车的说法是，他们不觉得这套 800 万像素的前视摄像头比 200 万像素的性能提升了很多。” 曾深度参与这一项目的大陆集团员工说。
这涉及到当下智能驾驶产品的验收标准变化。2021 年前后，中国的大部分智能驾驶产品供应商们刚从 Demo 时代转向量产时代不久，主机厂们也尚未搭建起自己内部的大规模测试团队，对智驾产品的形态、功能的体验、技术的认知等，并没有形成深入和成体系的理解和需求。
针对这套大陆集团 AM 中国区供应的前视摄像头，最初长安汽车其实也并没有详细定义好量化的验收标准，这也导致了长安汽车在验收产品时，要求总是在变化。在大陆集团员工看来，这款 800 万像素的摄像头能做到在 45 km/h 的速度下刹停避让，相比于 200 万像素前视摄像头的刹停时速已提高了十几公里/小时，“这个要求长安汽车一开始其实都没有提出来的，我们属于是超额完成了。”
但客户还是不买单。关于自家车型的智能驾驶体验，车厂们总是希望能做到性能又好、又有性价比同时又有差异化，但那时给到供应商的需求却又太笼统。在验收产品时，主机厂常常会提出各种新的要求和标准。
比如主机厂希望智能驾驶解决方案的感知系统能分辨出道路上的自行车和栏杆这两个物体，当供应商做到让产品分辨出行驶速度 40 km/h 、相距一米远的自行车和栏杆后，又进一步提出要将行驶速度更慢、相距更近的自行车和栏杆分辨出来。
这其实不是大陆集团一家汽车供应商面临的困境。在智能驾驶领域，供应商和主机厂们之间常常会出现一个典型的产品验收问答场景：
主机厂问：这个物体怎么没有感知到？
供应商回：分辩出来了啊，相距 20 米的时候系统就分辨出来了。
主机厂问：不对啊，要与车相距 40 米时就感知到。
供应商说：你原来可没这个要求。
主机厂说：那我现在给你提要求，给你们三天时间。
供应商说：这怎么可能？而且我们现在得去休息了。
主机厂说：那就是你们的问题了。
为了拿到订单，国内供应商们大多选择咬牙加班满足客户需求，但作为一家短期内没有生存危机的外企，大陆集团的一些老员工们很难主动想去满足这样的要求。
同样的故事也在大陆集团中国区 AM 事业群与小米汽车的合作项目中上演。2022 年初，大陆智行宣布其智能驾驶解决方案拿到小米汽车的量产订单。
虽然小米集团对供应商向来是极限压榨的作风，同时又有很多定制化要求，但按小米汽车超 10 万台的预期出货量计算，一旦大陆智行的智能驾驶解决方案成功量产上车，大陆集团在高阶智能驾驶领域的影响力无疑将迅速提升。因此当突破了小米汽车这个客户时，大陆智行的员工们相当振奋。
最初，小米汽车第一款车型的中低阶智能驾驶解决方案采用的是 5R1V 传感器配置，即 5 个毫米波雷达加上 1 个前视多功能摄像头，计划在 2024 年一季度量产上车。大陆集团 AM 事业群中国区还专门成立了 ADC613 产品组跟进小米汽车项目。
几个月后，大陆集团中国区 AM 事业群突然被告知，小米汽车入门版的中低阶智能驾驶解决方案将不再采用地平线的芯片，转而改为在英伟达 Orin 芯片的基础上，配置 11V13R 的传感器方案，即配备 11 个前视多功能摄像头、12 个超声波雷达、1 个前向毫米波雷达。同时智驾方案的量产上车时间也将提前，改在 2023 年四季度。
这意味着 2022 年冬天，是智能驾驶解决方案上车小米汽车的唯一一次冬测机会，更意味着大陆集团 ADC613 小组必须赶在冬测之前将智驾方案搭载上车，留给大陆集团员工们的时间一下子被大大压缩。
“小米汽车觉得我们响应需求慢、方案上车效果也不理想，这个项目做得很艰苦，天天被小米汽车的人挑战。” 一位大陆集团员工告诉我们，这一是因为大陆集团 quality first 的研发体系本身不适应快速迭代的市场需求，更是因为大陆集团的绩效考核机制也不支持员工们内卷式工作。
最终这套智能驾驶解决方案也有搭载在小米汽车上进行冬测，但在冬测效果出来之前，小米汽车已决定不再采购这套智驾方案，转而消化成采购大陆集团的其他产品。
大陆集团中国区 AM 事业群的 L2+ 智能驾驶域控方案还曾拿到过比亚迪的合作项目。为了尽快让智能驾驶解决方案量产上车，比亚迪的项目开发节奏紧凑，不止一次要求大陆集团将方案上车时间提前。原本计划在 2024 年一季度量产的项目，被调整到在 2023 年 7 月份量产。与此同时，除了大陆集团，比亚迪还和外部数家供应商在同步合作。
“以大陆集团的产品研发体系和标准，它开发产品的节奏是比较慢，但是会更加严谨、更加安全。” 一大陆集团离职员工说。但在这个项目上，经历了一次又一次的招标后，最终比亚迪还是选择了与另外几家供应商合作。
2023 年，大陆智行的 PDS 部门还曾给比亚迪展示过搭载在 demo car 上的自动泊车功能，这个功能由大陆集团德国总部研发。但对于这套自动泊车方案，比亚迪高层的评价是 “不怎么样，太保守了”。
所谓自动泊车方案的驾驶效果，为了吸引潜在消费者，国内主机厂更关注系统识别车位的速度、所允许的最小车位间距、揉库次数（车辆调整位置或方向的次数）等指标，追求更高效率和更丝滑的自动泊车体验。而大陆集团这样的传统老牌供应商，更重视自动泊车策略的安全性，强调安全第一。
“不管是自动泊车功能，还是行车功能，国内的一些主机厂喜欢做得更激进，希望做到老司机般的丝滑智能驾驶体验，只要不撞上就行。但老司机开车并不代表着更安全。” 大陆集团的一名员工曾对我们吐槽，“体验他们的自动变道功能时，有时候离匝道只有三、四百米了，系统开始做连续变道，让人忍不住胆战心惊。”
从 2021 年的长安汽车项目开始，大陆集团中国区 AM 事业群与车厂的智驾合作总是磕磕碰碰，不及预期，真正将 L2+ 智能驾驶解决方案做到量产上车的项目寥寥无几。
尽管大陆智行极力想摆脱大陆集团原有研发体系、工作文化的影响，但由于整套研发体系、组织架构仍按照大陆集团的模式运行，巨大的惯性加上不同派系的力量拉扯，让大陆智行看起来像个无法充分消化食物的四不像，行动起来举步维艰。
大陆智行一接近高层人士反思说，70% 的问题也许在于大陆智行是新组织，又是新团队，但又需要迅速开发出新产品，“也许我们最初应该做得更强硬、更彻底些，不该让其他体系的人插手。”
冲突爆发：一封匿名举报信
大陆智行基于地平线 J3 芯片开发的 5R1V 智能驾驶解决方案迟迟无法拿到主机厂量产订单，这让公司面临着极大的销售压力。
2022 年底，大陆智行开始将更多精力集中到争取丰田汽车的中高阶智驾项目上，该项目将在 2026 年量产上车。大陆智行将丰田项目交由 ADC615 产品组负责，但还没有正式确认小组成员。
ADC615 小组的智能驾驶解决方案基于地平线 J5 智驾芯片 + TI 的 TDA 4 芯片开发，大陆集团提供域控，魔视智能提供泊车算法，地平线提供行车算法，大陆智行团队做一部分的规控算法，但还有部分 L2+ 的部分决策规划（global_planner）算法模块需要与外部供应商合作。
最初，在部分决策规划算法模块，大陆智行采购的是智能驾驶解决方案供应商驭势科技的黑盒方案，为了更好的上车效果，在 2022 年底，大陆智行正计划采购驭势科技的白盒方案。
那时和大陆智行同样在争取丰田汽车中高阶智驾项目的供应商，还有 Momenta、博世等，其中 Momenta 凭借着上汽智己等多个量产项目经验，被视为最具竞争力的对手之一。深度参与竞标这个项目的一位员工还告诉我们，虽然丰田汽车项目体量大，但丰田汽车的测试体系在全球范围内是最严格的，“一看丰田汽车的技术要求就能明白这个项目很难做好。”
而大陆智行 ADC615 小组不仅没有将中高阶智驾方案做到量产上车的经验，方案开发进度也相当缓慢。按照计划，当这套 L2+ 方案的 demo 版跑通，并在上海城市道路实车测试后，下一步还要再仔细调整、优化方案的驾驶逻辑，比如纵向跟车距离要更近、横向变道速度要更快等等。此外，为了进一步优化模型、能够随时调整参数、迭代方案，大陆智行还需要各模块的供应商开放接口，将代码开源。
该项目最初同样由沈如芸负责，但几个月过去，方案优化进度仍没有太大的推进。“他之前有 ACC、AEB 等 L2 辅助驾驶功能交付经验，但确实没有做过 L2+ 的方案，慢慢地我们就发现他的能力跟不上了。” 一位大陆集团员工说。
也有观点认为，在大陆集团 AM 中国区开始研发高阶智驾方案之时，国内智驾领域真正具有 L2+ 量产经验的人凤毛麟角，沈如芸具有 ACC、AEB 等 L2 辅助驾驶功能交付经验，已算是合适的人选。
但由于前文所提到的长安深蓝、小米汽车等项目都没有实现预期中的效果，不少员工开始对大陆集团 AM 中国区管理层有了相当负面的评价：“ Robin（沈如芸的英文名）还不离开大陆吗？为了不浪费钱，为什么大陆集团的 ADAS 业务不直接退出中国市场？总之，他会搞砸所有事情。”“过去两年的情况表明，目前的大陆集团中国区 AM 管理团队缺乏能力和产出。未来是不是需要更有能力的人进入 AM 管理团队？”
2023 年中大陆集团员工们在内网对 AM 中国区管理层的评价。
不久后，大陆智行与驭势科技合作开发部分决策规划算法模块的计划被放弃，罗沄决定选择新的供应商合作。但在部分决策规划算法模块的供应商选择上，罗沄与大陆智行中的一些员工存在不小的分歧。在一位大陆智行员工看来，新供应商只展示了他们在 L2+ 智能驾驶解决方案方面的理念，并没有在 demo 车上演示他们的高速 L2+ 功能，新供应商的方案被集成在 ADC615 的产品里是有风险的。
罗沄解释道，“这是因为老供应商提供的方案从技术上已不适合我们，且他们的报价还高50%。”最终，经过数个月的讨论， ADC615 产品的全局规划算法模块供应商还是换成了新供应商。也正是这一决定，为接下来大陆智行内部的人事“地震”埋下了伏笔。2023 年一季度， ADC615 小组成员名单出炉，本该是负责人的沈如芸也逐渐不再跟进丰田汽车的项目。
时间来到 2023 年中，基于高通骁龙 8650 芯片，Momenta 开发的中高阶智能驾驶方案 demo 版本已经给丰田汽车演示过。从演示结果看，Momenta 的这套方案功能上车表现流畅，并没有出现太大的差错。
2023 年 7 月初，还有半个月时间，大陆智行 ADC615 小组也将对丰田汽车展示其智能驾驶解决方案 L2+ 功能的上车效果。7 月 7 日周五，ADC615 项目小组和大陆集团德国几位管理层、丰田汽车团队，开了持续一天的会，最后还气氛融洽地合了影。
7 月 8 日，一封名为《大陆中国 AM 潜在非合规事件》的匿名举报信被突然发在了 ADC615 小组的群聊中——罗沄被多名员工举报存在潜在非合规行为，收信人为大陆集团首席执行官 Nikolai Setzer 和合规部门。
根据举报信，大陆中国 AM（自动驾驶与出行事业群）的非合规事件，主要体现在对供应商采购流程的不合规上，包括罗沄干预涉及重大金额、关键软件模块合作项目定点、公开让外公司员工主导大陆 AM 核心开发等。
此后的几个月时间里，大陆集团内部的举报信在外部泄露，同时此事被多家媒体报道，并被广泛传播。
大陆集团相关合规部门开始对此事进行内部调查，一个又一个相关员工被喊走谈话。犹如身处《三体》中的黑暗森林，员工们互相猜疑、无心工作，与丰田项目的合作也陷入停滞。
随后，与丰田项目相关的财务账目也被结算关闭。“跟丰田项目相关的费用写了个总结，账目都关闭了，大陆智行再也不能在 ADC615 项目上产生任何费用。” 一位大陆智行离职员工说。
两个月后，罗沄不再担任大陆集团自动驾驶及出行事业群中国区负责人职务，由于当时新领导人还未确认，该职务暂由大陆集团中国区总裁兼首席执行官汤恩接手。罗沄后来在接受媒体采访时表示，当时合规调查仍在进行中，但在没有任何实质证据的情况下，他就被免除了大陆集团自动驾驶及出行事业群中国区负责人职务。同时罗沄被大陆集团告知，他不能向外界发声。
10 月，大陆集团 AM 事业群的全球负责人 Frank Petznick 离职。
一个月后，大陆集团德国总部合规部门向罗沄开具信函说明，调查没有发现任何具体的证据证明与供应商相关的利益冲突，并且没有证据表明他有任何类型的腐败行为。信函中还同时说明，罗沄离开大陆集团也并非基于与腐败有关的任何调查结果。
一年后罗沄在接受媒体采访时表示，供应商的切换不存在任何问题。作为大陆集团中国区 AM 产品战略的直接负责人，他非常了解技术层面的事情，他清楚知道哪家供应商的技术可以，哪家技术不可以，并且整个切换供应商的过程非常公开透明，持续的时间也很长。
“我们与技术、采购等同事，甚至是在中国和德国的管理层，都有着四、五个月时间的公开讨论，这个供应商的切换绝对不是私下操纵的。” 罗沄说。
罗沄的反击
2024 年 1 月，罗沄向大陆智行发去律师函，认为大陆智行在无故拖延内部合规调查进度，同时因管理不善导致不实举报泄漏，违背常理对罗沄停职，且拒不告知合规调查结果，种种行为对罗沄产生了严重的负面影响。
不过大陆智行认为，其并未对外提供举报信，罗沄声誉受损一事与其无关，同时合规调查一事与罗沄名誉权是否受到影响之间也并无因果关系。
随后，罗沄开始准备对大陆投资（中国）有限公司、大陆智行、大陆集团中国区总裁汤恩提起诉讼。罗沄认为，被告三方对他进行了一场有组织有预谋的职场迫害行为，侵犯了他的个人名誉权。
2024 年 8 月 23 日下午，罗沄起诉大陆投资（中国）有限公司、大陆智行、大陆集团中国区总裁汤恩侵犯其名誉权纠纷一案，在上海嘉定法庭开庭。
在庭审现场，双方争辩的焦点在于：
- 在媒体发布的关于罗沄的相关负面评价以及透露的匿名举报信内容，与汤恩等被告方是否存在关系；
- 被告对明显可能引发外界争议的媒体内容和合规调查结果，是否必须要对大陆集团内部其他员工、对罗沄本人或者外界，进行必要的澄清和告知。
罗沄主张，他有合理理由怀疑是汤恩及其代表的大陆集团中国区，在主导操控对他的侵权行为，具体的侵权方式包括：
- 三位被告指使内部员工炮制针对罗沄的匿名举报信并散播；
- 被告怂恿外部自媒体泄露并大肆传播举报信内容；
- 被告配合相关自媒体负面文章，当举报信在外部发酵的同时，对原告罗法进行合规调查，并且在合规调查未结束，没有实质证据的情况下对罗法解职处理，并拒绝给予原告合规报告调查结果等。
“大陆中国一直要我信任公司，禁止我对内对外发声解释我是完全清白的。但随后在不给合规调查结果的情况下，突然没有理由地对我解职。对于外界媒体发布的负面文章，大陆集团明明可以发文澄清，以降低对公司声誉的影响，但却一直不做。被告们这些做了的行为和应该做却没有做的行为，违背常理，对我的名誉权造成了重大的伤害，伤害了我的职业生涯。”罗沄说，被告们需要对此负责。
在罗沄方看来，罗沄代表着德国外资空降大陆集团中国区的高管，而汤恩代表着大陆集团中国本土的势力，双方之间存在着不小的理念差异和利益冲突。“大陆集团中国区一直不愿意给我开具信函，证明我没有非合规行为，这封信函最后是德国总部给的。” 当天庭后，罗沄如此说道。
罗沄认为，汤恩等被告方的行为降低了他的社会评价，对他的工作生活也造成了很大的伤害，被告方需要对他公开道歉，删除网络上关于他的负面文章并给予他相应的赔偿。
不过被告方律师则认为，原告所主张的侵权行为连接点都是出于原告自己的揣测和臆想。
对于此名誉纠纷案，大陆集团回应，目前此案件正在诉讼过程中，大陆集团将坚决以法律手段捍卫公司的名誉和合法权益。目前，上海嘉定区人民法院暂未对这起案件发布任何判决公告。
大陆集团的调整：裁员、拆分汽车子集团、合资公司改组
2024 年 2 月，就在罗沄准备对大陆投资（中国）有限公司、大陆智行、大陆集团中国区总裁汤恩提起诉讼时，大陆集团 AM 中国区的员工仍在休年假。
他们在家中参加了 AM 中国区的线上全体员工大会，这也是 Juergen Brandl 新上任大陆集团 AM 中国区负责人后，在 2024 年参加的第一场全体员工线上会议。
员工们在会议上得知，以提升汽车子集团竞争力的名义，大陆集团宣布将在全球范围内进行包括大规模裁员在内的一系列降本增效计划。
作为大陆集团盈利能力最为薄弱的汽车子集团成为裁员和降本的重灾区。该子集团将在全球范围内裁员 7150 人，相当于整个大陆集团员工总数的 3.8 %、汽车子集团全体员工数量的 7 %。
同时，大陆集团自动驾驶及出行事业群将调整其在中国区的研发布局，具体措施包括：
- 加强中国本地的研发能力，提升其位于重庆研发中心的 ADAS 应用研发能力；
- 加强合资公司大陆芯智驾（上海）智能科技有限公司（以下简称 “大陆芯智驾”）的智能驾驶域控、智能摄像头和系统能力，将相关产品线的研发从自动驾驶及出行事业群转移到合资公司。
大陆集团 AM 中国区在上海、重庆均有研发人员，调整后，大陆 AM 上海研发团队会根据产品线的调整而有所紧缩，而位于重庆研发中心的研发能力将进一步提升。
大陆集团 AM 中国区研发团队设有 NCS (Navigation Cruise System)、L2、底软、感知等部门，经过这次调整，部分 AM 中国区的智能驾驶域控、智能摄像头产品线的研发人员将会流向大陆芯智驾。
这意味着大陆 AM 中国区 L2+/L2++ 高阶智能驾驶方案的自研能力将被大幅削弱。
对于这样的调整，大陆集团表示，其目标是避免因运营原因而减少职位，并尽其所能，在实施这些措施的过程中最大程度履行其社会责任。
研发中心进行布局调整、域控/摄像头等 L2 级产品线研发人员转移至大陆芯智驾，大陆 AM 中国区研发团队经历着大刀阔斧的调整。大陆 AM 中国区犹如一艘沉船，船上的员工们四处出逃，有的领了 N+3 的裁员大礼包，还有一部分员工进入了大陆集团和地平线的合资公司大陆芯智驾。
大陆芯智驾原本由大陆集团持股 66%，地平线持股 34%，二者在地平线征程 3 芯片基础上合作，大陆集团作主导。2024 年后，大陆芯智驾酝酿股权结构变动，大陆芯智驾改名为智驾大陆（上海）智能科技有限公司（以下简称 “智驾大陆”），大陆集团所持股份下降至 50%，地平线股份上升至 47 %，法人代表也从罗沄变更为汤恩。
一地平线员工透露，如今智驾大陆主要是地平线员工主导，比如新员工就是由地平线员工在面试。
这只是大陆集团在全球范围内组织架构调整的系列措施之一。
8 月，大陆集团又宣布决定对汽车子集团的拆分进行进一步的详细评估，从 2019 年到 2022 年汽车子集团已持续四年亏损。如果经过执行董事会和监事会批准，汽车子集团的拆分将在 2025 年底前完成。汽车子集团剥离出去后，大陆集团旗下将只有轮胎和康迪泰克子集团。
大陆集团监事会主席 Wolfgang Reitzle 称：“汽车子集团的拆分有可能提升我们的竞争力，提高敏捷性和透明度。作为一个强大、独立的运营实体，汽车子集团将能够充分利用其潜力，持续创造价值。此外，投资者也将能够投资一家专注于汽车电子的公司。”
经历了大陆集团 AM 事业群中国区过去三年的智能化改革过程，有的员工心灰意冷后逃离了汽车行业，有的员工甚至另赴它国，“去不那么卷的企业和国家”，也有离职高层表示，“大陆集团的董事会成员还是职业经理人思维，他们害怕风险，早已失去创业进取精神。”
大陆集团则回应我们，大陆集团 AM 中国区新任管理层到位后，管理层们纠正了战略方向，也解决了之前的问题，“我们在正确的方向上，还请更多关注我们的新动向”。
目前大陆集团自动驾驶及出行事业群中国区负责人为 Juergen Brandl，他直接向自动驾驶及出行事业群新的全球负责人 Ismail Dagli 汇报，同时向大陆集团中国区总裁汤恩汇报。
Brandl 是大陆集团老将，他早在 1998 年毕业并加入大陆集团，负责安全气囊控制单元的软件研发工作，2007 年加入 ADAS 事业部，在大陆集团德国和日本等地担任过工程开发及管理，项目管理和客户管理等多个高级职位。 Juergen Brandl 还担任过大陆集团自动驾驶及出行事业群大众集团全球客户中心负责人，负责自动驾驶及出行事业群在大众集团的业务，包括客户战略、销售和项目管理等工作。
新任大陆集团 AM 中国区负责人后，Juergen Brandl 曾对媒体透露，大陆集团 AM 2024 年战略中的工作重点之一，是加码第六代雷达在中国市场的推广。
他对媒体表示，接下来，大陆集团 AM 中国区对中国市场的本土化战略部署会进一步细化，同时 AM 还会加深与中国 Tier 1 的合作，以提供多种解决方案，从而满足 Tier 1 在智驾功能的开发需求。
据 Juergen Brandl 介绍，大陆集团和地平线的合资公司将于 2025 年推出基于地平线征程 6 的本土化高阶智驾产品，快速提升在 L2+ 级别及以上高阶智驾领域的能力。
有汽车行业资深从业者告诉我们，在汽车智能化过程中，国内智能驾驶行业就像一个孤岛，与国外智能驾驶生态呈现出完全不一样的面貌。国内激进地迭代、比拼性价比、疯狂加班，国外则更谨慎、更在意投入产出比。
当大陆集团这样一家早已沉淀出自身组织文化的外企，在中国市场试图与 “内卷” 过度的中国智驾玩家们竞争，总部与中国区的研发话语权变化、新旧体系的融合和摩擦、新旧汽车价值观的碰撞、直面激烈竞争新领域时的害怕和兴奋都在这里发生。因此诸如大陆集团这样的老牌国外汽车零部件供应商，必然要经历一段痛苦的适应期，在转型时也注定会遇上种种困境。
“国内的智能驾驶行业生态其实有点不正常了，国外的又太过缓慢和傲慢，我觉得这两种生态都是无法持续下去的。” 这位从业者说，“但是，什么样的生态是健康的，是能够持续商业化的，现在没有人能说得清楚。” 他的声音里带着一丝迷茫，也透露出对未来的期待。
题图来源：电影《寒战 2》
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