成立 20 年的广汽丰田，正向新能源转型背水一战。
中国汽车业中，新势力销量占整体市场不到 5%，却几乎集中了所有注意力。大多时候，人们不谈论合资车企，认为他们动作缓慢，也忽略他们相当于新势力四倍的销量。
合资车企的变革实际比多数人预想中更早、更迅速也更猛烈。2022 年 8 月底，在广汽丰田，技术总监柳文斌接到通知，他来总管一款新车型纯电 SUV 铂智 3X 的开发，担任首席项目负责人。
广汽丰田成立 20 年，他是第一个首席项目负责人。过去，这一职位上只有日本丰田的工程师。和过去直接从丰田导入车型不同，铂智 3X 是广汽丰田第一款联合开发车型。广汽丰田负责产品定义和开发，从车身到三电 “自己从头做规划”。
所有合资品牌中，这也是第一个由中国团队主导研发的新能源车型。合资车企少有中方团队主导开发，但广丰打破了惯例。
广汽丰田执行副总经理文大力很坚决。2024 年是他担任广丰执行副总经理的第五年，他说自己感受到空前危机，“如果还不快速变革，这间公司也会陷入困境”。在联合开发车型上，广汽丰田要 “集整个公司所有力量”。
丰田文化向来讲究继承、改善，少提变革。但文大力 2024 年提出，整个广丰都要 “二次创业”。他在内部、在外部反复讲要靠自己，“ 20 岁了，永远等别人不行，必须要全面自立化”。
一位在广丰多年的员工感受到管理层的紧迫，“最近一年，广丰的技术人员和一些供应商很少在晚上 9 点钟前下班”。
文大力在广丰体系中近 20 年，管理过采购、营销，深受丰田文化影响，在乎安全、品质，也敢于突破。2022 年疫情期间，中国汽车市场受限、大多车企销量下跌，他曾带领广汽丰田销量逆势增长 21% 至 100.5 万辆。
但新能源市场的变化比想象中快，2024 年 7 月起，新能源市场渗透率已超过 50%，比 2020 年时工信部的预测提早十年，也比全球其他汽车市场智能化、电动化的变化更快。丰田的车型要兼顾全球需求，它的燃油车依旧领先，但许多购车者换了方向。
2024 年，广丰的销量同比下滑 14.5% 至 77 万辆，是合资品牌中表现较好的一批。这个销量也超出大多数中国车企，许多合资品牌选择守，但广丰选择大力变革，不只为应对当下竞争形势，更出于长期规划。
新目标是面向 2030 年重新回到百万销量，成为智电时代的头部品牌，同时建立广汽丰田自己的整车研发能力。
另一款联合开发的车型是 C 级纯电轿车铂智 7，开发时间约两年半。首席项目负责人叶志辉不是研发出身，此前主要负责商品定义——这是个大胆的决策。不只在合资品牌，传统车企造车几乎都是研发主导、销售驱动，少有产品经理负责整个项目——这更像新势力的做法。
广丰以前所未有的决心投入铂智 3X 和铂智 7，“只能成功，不能失败”。
智能化短期内是短板，广丰的策略是 “组队竞技”，充分利用第三方资源，和华为、Momenta 等头部智能化供应商合作，快速提高产品智能化水平。
2024 年，广汽丰田将第九代凯美瑞引入中国时，专门升级成高通 8155 的座舱芯片，和华为合作开发车机系统。
铂智 3X 和 铂智 7 给了广丰更大空间。比如，定位 10 万级的铂智 3X 会搭载 Momenta 端到端高阶智驾，2025 年 3 月正式上市，和小鹏、零跑等新势力拉平。这是合资品牌第一款用端到端高阶智驾的车型。
铂智 3X 将于 2025 年 3 月上市。
两位首席项目负责人有压力，但更多是兴奋。“过去导入丰田的全球车型，我们只是做一些小调整、小改动，但在联合开发的车型上，我们可以从产品定义开始，从头做。” 叶志辉说。
他们造了十几年车，熟悉如何做好品质，但关键是如何造一台用户觉得好的车。广丰将新势力作为学习对象，揣摩从用户视角重新看一辆车。他们改变用户调研的方式，除了聊购车，也关心用户的工作、生活和家庭，挖掘尚没有被满足的需求。
比如，铂智 3X 在扶手箱内增加了一张隔板，进行分割，可以更好地保护私密物品。
成本这时成了其次，在铂智 3X 的中控屏幕下，有一颗 “下电” 按钮。按住连续 2 秒或连续按 3 次，车就会逐渐断电，目的是在紧急情况下，确保用户可以控制车速。
为了增加这个用于紧急制动的 “下电” 按钮，广丰团队改造了电子平台，投入工时费用约 150 万元。但他们觉得很值，“安全、安心永远是第一优先级，即便花在用户看不到的地方”。
铂智 3X 上的 “下电” 按钮。
过去 20 年经营，广汽丰田成为中国最重要的车企之一，累积 900 万名用户，“凯美瑞” 成为一代人心中神车。它帮助一批中国本土供应商和经销商成长起来，也提供了汽车行业的管理和精英培育——小鹏、零跑都曾有高管出身广汽丰田。
中国汽车产业从落后到超越、从稚嫩到成熟的过程中，广汽丰田等合资品牌在培育人才、建立品质标准，打造 4S 经销体系、帮助本土汽车零部件供应商成长上提供了许多经验，“某种程度上，合资车企的历史使命已经完成了”。文大力说，“这是全价值链和全产业链的再造”。
当汽车变得电动化、智能化时，过去的积累、经验和资源仍然在。“我们有培育了 20 年的制造、销售、供应链人才，也有品质优秀的供应商”。
铂智 3X 和铂智 7 是这场 “二次创业” 的重要一仗，将验证广汽丰田新的造车方法是否能打动用户。这只是开始，未来三年，广汽丰田每年将有 1-2 款新车上市。“我们会背水一战”。文大力说。
以下是《晚点 LatePost》和广汽丰田执行副总经理文大力、铂智 3X 首席项目负责人柳文斌、铂智 7 首席项目负责人叶志辉的对话：
“如果不变革，广汽丰田也可能陷入困境”
晚点：合资品牌 2024 年普遍销量下跌，广汽丰田销量下滑 14.5%。你们怎么总结市场的变化？
文大力：当时真的没想到中国汽车市场变化那么快。以前新能源的基础设施不太完善，发展受限，原本预计新能源渗透率到 2035 年能到 50%，但 2024 年 7 月就实现了，提早了大概十年。过程中，很多汽车公司倒掉了。
我们的产品布局赶不上中国市场的快速变化，现在变得被动。如果我们还不快速成长、改革的话，这家公司可能也会有危险。这种危机感，我相信即便不在汽车业也能感觉到。
晚点：你们 2022 年有百万销量，2024 年销量也超过 77 万，很难想象广汽丰田会有生死危机。
文大力：这完全不奇怪。
我今早跟管理层开会说，中国一年大学毕业生 1100 万，日本也就六七十万，中国的员工铆足了劲、加上物力配合往前赶，西方一些国家员工很少加班。如果大家都要做人工智能、做智驾，起码在速度感上，双方差距蛮大。海外品牌的决策层不在中国市场，不能亲身感受一线的最新变化，他们需要时间来理解中国的竞争环境。
当中国车企都这样做时，你不做，就可能会导致公司陷入困境。
晚点：大部分传统自主车企在 2022 年前并不相信新能源车，合资车企更晚。你什么时候意识到了危机？
文大力：2020 年、2021 年时，我们意识到汽车市场要发生很大变化了。一些新能源车企开始快速增长。
晚点：意识到危机后，你们最重要的变化是什么？
文大力：过去的产品是 “拿来主义”、外方输入，现在是联合开发。其实以前没有铂智 3X 这款纯电车的开发计划，我们和丰田沟通后，增加了这款新车。
铂智 3X 在 2022 年 8 月底立项，这是我们和丰田、广汽联合开发的第一款车，三电、智能化都是现地研发，用我们认为现在中国最先进的技术，加上丰田多年积累的对汽车的认知和品质要求。
晚点：相比以往从丰田引入的车型，开发铂智 3X 最大的不同是什么？
文大力：这个项目的 CPL （Chief Project Leader，首席项目负责人）来自广汽丰田。CPL 可以决定这个项目的一切，包括品质、商品定义、研发等。过去从来没有过，都是丰田的人担任。
晚点：你们怎么说服丰田改变惯例？
文大力：广丰、广汽和丰田有例行的三方高层恳谈会，主要讨论面向未来的发展方向和战略。我们都意识到，转型升级的大方向是不可逆的，到底什么产品能够吸引中国的青年消费者？
丰田要面向全球市场，各地对智能化的要求不同，不像中国市场要求这么高，但中国有 2300 万辆的国内汽车消费市场。作为一家全球大型车企，它不可能放弃中国市场。
我们也想留住喜欢丰田品牌的中国用户。这时，广汽提出可以在智能化上提供支持，向合资企业输送优秀产品。各取所需，愿望就容易达成。
晚点：联合开发一款新车而不是引入丰田车型，你们是如何考虑的？大众 ID 系列直接引入中国市场，ID 4 月销量低于 5 千，给你们提供了什么启发？
文大力：我们借鉴它很多，如果它成功，那我们可以更快速地成功。如果它卖得不好，那对我们也是一种经验，使我们更快决定用中国最先进的技术做铂智 3X。
晚点：铂智 3X 研发的两年多里，中国新能源车市发生了剧烈变化，竞争也更加激烈。这款车在广丰的定位改变了吗？
文大力：对我们来说是一次非常重要的尝试。外方股东这几年的产品不能满足一部分中国用户的需求，但我们要生存下去，这时候，中方就要开发适应市场的新产品。
我们联合开发的第一款车是铂智 3X，第二款是铂智 7。现在我们整个公司的全部力量都倾注在这两款车上。
晚点：所以它们只许成功，不许失败。对吗？
文大力：我是这样想的。
组队竞技，希望追平新势力
晚点：你对铂智 3X 要求是追平新势力，怎么定义追平？
文大力：智能电车，说简单些就是机械、三电和智能化。在三电领域，丰田的技术并不落后，混动、插混其实一个都没落下，供应链中也有相关储备。
智能化包括电子平台、智能驾驶、智能座舱，丰田略微慢一点。我们在想怎么追平新势力，所以选择中国的头部智驾企业 Momenta。
铂智 3X 在 15 万元级别会搭载高阶智驾，基本和新势力同步，它也是第一款搭载高阶智驾的合资品牌车型。
晚点：铂智 7 是铂智 3X 后联合开发的第二款车，广丰在其中的作用有什么变化吗？
文大力：铂智 3X 是紧凑型 SUV，铂智 7 是中大型轿车，立项稍晚些，在智能化方面用了更多中国头部供应商。我们会继续引入更多中国顶尖智能化合作伙伴，像华为、腾讯、Momenta。
叶志辉：从研发角度看，广丰在铂智 7 中自己研发的范围远大于铂智 3X。在三电和平台方面，我们都自主研发更多，包括车身架构、电池布置。
晚点：你们在智能化上用 “组队竞技” 的策略，和华为、Momenta 合作。内部有人反对吗？
文大力：实际上我们现在没有更好的选择。
当自身力量不足以满足市场时，能想到的就是整合社会资源，接入供应商。我觉得这是一种方法，在智能化上，我们没有先发优势，或者此刻在智能化上落后，但我们希望消费者的体验不比别人差。
晚点：一些大车企担心太依赖智能化供应商，从而失去灵魂。但广丰姿态更灵活、更谦虚。这是广丰的性格特点还是合资车企的特质？
文大力：大家理解不同。丰田认为，核心的灵魂只有两点，一是为顾客提供最好的产品，二是为顾客提供超越期待的服务。如果你拿给消费者的都是人家不想要的，就算有 “灵魂”、没有肉体，也没有意义。
晚点：很多用户不会想到在合资品牌买智能电车，这是两类品牌的天然不同。
文大力：双方合资，其实就是合资企业。只是在汽车领域，合资有特殊的历史意义，一定和外方合资才叫合资品牌。
早期中国汽车工业相对弱势时，我们希望借助海外车企的力量，通过投资带动中国汽车技术的发展，为现地做贡献，所以合资车企带有特定历史时期的烙印。
叶志辉：这也是我们的挑战，一个非常大的 GAP（隔阂）。不是拿出同样的产品，顾客就会用同样的心态来看待你。我们在推广铂智 4X 时，深刻认识到顾客天然地带有 “合资车企做燃油车厉害，但新能源车不行” 的认知。
新势力出一款车，可能全国人都知道，但是合资企业要花大量的资源推广，也不一定被看到。我们希望，顾客可以把我们和新势力放在一张牌桌上比较。
晚点：印象是用户体验的集合。除了刻板印象，你们认为，顾客不看好合资品牌做新能源的原因是什么？
文大力：过去我们做好的产品，这个 “好” 主要是设计者、开发者、制造者、销售者认为是好的，但顾客是不是也认为好呢？我们也在学习中。
开发铂智 3X 和铂智 7 时，我们把产品定义放在比较重要的环节，也努力学习华为等新势力的造车方式。以前造车是研发、技术主导，销售驱动，现在是产品主导。铂智 7 的首席项目负责人叶志辉之前主要负责商品定义，相当于产品经理做总负责人，把用户视角前置到第一步。
晚点：从研发主导改为产品主导，这在合资车企中很少见。你们认为所谓新势力造车方式的核心是什么？
叶志辉：在电动化、智能化的底层，我认为还有一条暗河是空间的舒适和娱乐化。比如，理想卖得好，是因为造了一台更大、更智能的车，把燃油车价值体系中七八十万元的车定价到三四十万元。轿车也是一样，会不断变大。
因为当车变得更智能，人在车中的形态会变化，以前只是作为代步工具，现在更多要休息、娱乐。所以他一定会追求更大的空间，内饰要更舒适、更家居化，同时智能化要提升，满足娱乐、学习需求。
晚点：新势力产品的特点之一是用户思维，针对用户的需求和痛点。这是过去的合资品牌不常提及的，你们如何改变？
文大力：我们正在改变，把用户需求调查做得更深入。过去我们也做市场调查，但覆盖面窄，潜意识里认为好的产品一定有人要。但这几年，华为这类公司用很多技术手段了解顾客的需求，把顾客想象的概念变成产品，即便暂时不能满足顾客的需求，也能快速迭代。所以，它的产品定义能力超越了其他公司。
我们以前大多是焦点小组式访谈，现在改成做深度访谈，除了聊购车需求，也要了解用户的工作经历、生活经历、和家人的相处，挖掘需求，融入到产品中。
晚点：举个例子，你们做了什么取舍？
柳文斌：在铂智 3X 上，起初我们想尝试异形方向盘，这样不会遮挡前面的屏幕，视角效果好一些。但过程中，我们通过十几年的造车经验发现，方向盘要打两圈半时，异形方向盘容易握不住。那怎么办？
造型和安全，我们还是选安全，改回圆方向盘。为此，前排造型要全换，成本还变高了。
叶志辉：大家有过这种场景吗？带小朋友出门，你在前排开车，小朋友在后排想从中央扶手箱拿点东西，只能麻烦驾驶员打开，驾驶员就要分神。这是件小事，但也会影响用户体验，所以我们在铂智 3X 的扶手箱后侧，为后排加了一个按钮。
晚点：作为广丰联合开发车型的第一负责人，你们如何总结广丰造新能源车的标准？
叶志辉：第一优先级是保证安全、安心，第二点是舒适、便利，第三点是设计精致、有氛围感。
柳文斌：拿铂智 3X 来讲，在安全、安心上，我们同时达到中国 C-NCAP （中国新车评价规程）五星级和中保研 C-IASI （中国保险汽车安全指数）标准，另外我们自己新增了ANCAP（澳大利亚新车安全评价组织）检验，拿到五星评级。在全球，同时满足这三项标准的车型也是少有的。
舒适上，我们把三口之家作为目标人群，所以后排空间很大，座舱内可以唱歌、座椅放平可以露营，这辆车还搭载了 Momenta 提供的端到端高阶智驾功能。
晚点：对 15 万元内的汽车来说，高阶智驾是刚需吗？一些新势力厂商认为，智驾目前排不进购车需求的前五名。
文大力：他们并不是没有这项需求，而是认为 15 万元的车做不到，想着要到 20 万、25 万元的车才能用上。当智驾把人从枯燥驾驶中解放出来，开车时也能享受音乐，或者在紧急情况中辅助人决策，他就会意识到自己需要。
我们希望科技平权。丰田一直认为安全最重要，现在智能辅助驾驶可以提升安全，我们也会更努力实现。
晚点：2025 年，小鹏、零跑也会在 10 万-15 万元用上高阶智驾，竞争会更激烈。铂智 3X 和 7 的胜算是什么？
文大力：差异化。
国内的汽车产品正处在高度的同质化中，技术、外观、内饰、品质都是如此，又供大于求。车企只有两条路，一是在技术上形成垄断，但汽车领域中有明显优势的并不多。除了华为，好像没有哪一家能从红海中脱身。
第二条路是差异化、个性化，不要在同质化中直接竞争。
晚点：铂智 3X 在对手最拥挤的 SUV 市场，怎么做到差异化？
文大力：这款车的目标用户是工薪阶层中相对生活宽绰的、中产阶级的，大概全国有 4 亿人，他们需要高阶智驾、智能座舱，同时重视安全、安心这些丰田固有基因。
晚点：听说铂智 3X 还有粉色？
柳文斌：我们在调研时发现，买车的女性用户越来越多，想在设计上做出回应。视觉上最明显的是色彩，大概用了两周时间，我们就拍板做了粉色。
晚点：为什么女性用户就会喜欢粉色？华为 Mate 系列手机的经验是，女性不希望全粉，有一些粉色元素就可以了。
文大力：大部分车都会出 5-7 个颜色，其中一般都有红色，但卖得最差的一般也是红色。它并不是真的要很多人去买，而是为了市场营销，让女性用户一看就知道，我们为她而做这款颜色，感受到被重视。但女性用户也可能很客气地说，这个我不要。
柳文斌：我们这个是冰粉色。另外，考虑到用户防晒，我们还在全景天窗上做了一层物理隔断。
晚点：你 2024 年开了官方微博账号，你自己会看评论吗？这也是学新势力？
文大力：学雷军。但不好意思，我学得不好。2024 年 4 月北京车展上，大家都感受到了雷军的号召力，小米 SU7 发布的 25 分钟，全世界都看到了雷军，我们还没走出中国（大笑）。我自己看微博评论，就知道还没出圈。
背水一战，二次创业
晚点：听说你的工作时长很长，凌晨两三点也会回工作邮件、信息。
文大力：压力确实大，合资企业确实遇到很多困难。
晚点：你 2024 年提出广汽丰田要二次创业，这种表态在合资品牌中很少见。
文大力：因为面对的课题完全不同了。以前中国是汽车进口大国，现在是出口大国，外部形势已经大变。
我们原本的战略目标是面向 2030 年-2035 年制定的，但中国最近两年新能源市场快速变化，我们要尽量往前赶，2024 年- 2026 年是调整期。
晚点：二次创业最核心的是什么？
文大力：一定要变革。中国新能源车的变化虽然冲击了全球，但全球其他地方的变化并不像中国这样大。我们跟丰田做了很多交流，讲中国汽车市场有多不一样。
晚点：变革目标是什么？
文大力：重回百万销量。
2022 年，我们第一次突破百万销量，当时全部是燃油车。重回百万销量时，我们预测，燃油车占比为 40% 左右，其中七八成是油混车。新能源车在总销量中会接近 60%。
晚点：你们计划用多少款车达成这个目标？
文大力：每年 1-2 款新车。我们的产品策略是聚焦，在每个大的细分市场，比如紧凑级 SUV、中级轿车，推出 1 款优秀产品。
我一直反对 “多生孩子好打架” 的策略，希望推一款、成功一款。如果要靠不停堆新车型、赢下市场，浪费资源，也不符合我们的秉性。
晚点：这很难。车海战术有时是为了分摊风险。
文大力：投的越多，其实风险越大。丰田成为全球顶尖车企，是因为在每个细分市场集中精力研究一款车，而不是每个市场发一堆车。我们认定一款，就会坚决投入，而不是在不确定性中去试。
晚点：集中资源做一款产品的优势是速度更快，但失败的代价也更高。你们如何权衡？
文大力：丰田的惯例是从来不赌，风险要分摊。我们在决定前会充分评估、综合判断，作出最好的选择。
比如选供应商，广丰有近百万销量，但 T-Box 供应商只有华为一家。即便在疫情期间，也是如此。因为我们会选择最适合、最优秀的供应商，如果它达不到要求，其他家也很难。核心是决策前的充分考虑。
晚点：2022 年广丰百万销量的特殊因素之一是，很多车企当时零部件短缺。但这个优势已经不存在了。
文大力：当时是多方因素促成。产品导入比较多，丰田应对供应链短缺也很有经验，供应链在芯片危机中表现卓越，并没有因为疫情让我们受到大影响。
合资企业最大的优势是人才储备，20 年前，这些 985、211 高校的大学生就加入了，在广丰培养多年。制造、管理、销售方面，我们有大量人才，应该在行业 50 分位以上。
晚点：差的是什么？
文大力：我们的危机感之所以如此重，因为在开发领域跟别人差别蛮大。
过去，我们的产品基本是从外方拿过来，做一些符合中国路况或法规的小范围调整，并没有或者认为没有必要建立整车开发能力。比亚迪有 11 万名工程师，长安有 1.8 万名，广汽集团有 6 千多名，但我们只有 600 名左右工程师。
现在，智能化高速发展，如果我们没有开发能力，就只有等待。等待意味着浪费机会。我们不能永远是不会走路的孩子，只能问别人要支持。所以我们在补研发能力，到 2030 年要全面自立化。
晚点：你们计划如何补研发短板？挖人可能是补齐能力最快的方式。
文大力：丰田的理念更偏向自己培养人才，我们也在做社会招聘，通过网络、一切能想到的办法招聘。另外，在两年过渡期内，我们先利用第三方的能力，长期来看，还是要培养自己的研发能力。
我们用户基盘还在，有 900 万名用户，如果补齐研发短板，就没有什么大问题。
晚点：新势力也在瞄准合资车企，几乎所有新势力都在抢合资车企的门店。渠道上要如何应对？
文大力：我们的渠道线目前比较稳定。只靠渠道本身变革作用很小，铂智 3X 的任务是树立 “广丰也有新势力车” 的认知，让渠道建立和新能源顾客沟通的能力。铂智 7 再进阶，拉升对品牌的认知。
晚点：中国车企正在出海找增长，广丰这样的合资车企有新的机会吗？
文大力：中国汽车约 3000 万销量，其中出口约 600 万。一些机构预测，2025 年市场大概增长 3%，大部分在海外，国内市场应该持平或者略降，还是一片红海，大家还要杀价。广丰最不愿意看到价格战，短期看是消费者买到了更便宜的车，但长期牺牲了所有人的利益。
出海可能是一条路。如果西方市场要求车企出海建厂，合资车企应该有优势。
晚点：许多车企会把成本压力转移给供应链，比如延长付款帐期，一些车企的账期接近 6 个月。
文大力：我们是现金结付，账期在 2 个月内，也不会随意延长账期。
晚点：在合资车企做创新和变革可能面临种种限制。最大的束缚是什么？
文大力：当竞争没那么充分时，“创新” 和 “改善” 概念相似。但大家都说中国汽车业是百年未有之大变局，要做创新，合资车企历史长、流程长，和人性一样，惯性向前走，突然要往左转，一定会有人问 “为什么往左？”。在一个关系到移动、关系到安全的行业，对创新可能会有束缚。
新势力从电子产品引入了 OTA，他们的 “迭代” 和我们的 “换代” 完全不同了。他们甚至可以天天迭代，但我们换代要四五年，消费者已经没有耐心等待。
所以我们要改，用户的安全、安心依旧最重要，同时学习新势力的造车方法加速创新，让用户和市场知道我们也在快速变化。
晚点：有人说，合资车企真正的挑战不是电动化，而是能否建立起匹配新能源车的企业文化。《广汽丰田宪章》推出已经近 19 年，它还适合今天的竞争环境吗？
文大力：我们的价值观是始终做好的产品、服务好客户，这不会变。《广汽丰田宪章》是我们在继承 Toyota Way 的基础上注入中国经验得出的，要继承好。
现在，智能化颠覆了汽车业，我们也要有紧迫感、速度感，朝符合智能化的方向进化。我们过去开发车型要四五年，中国车企已经是 18 个月或 24 个月了。在高度同质化的市场，如果不缩短开发周期，产品刚出来，人家一年后就学会了，那就很被动。
晚点：接下来一方面要卖好油车，实现正向增长和利润，一方面要推动新能源转轨。如何完成两项艰难任务？
文大力：燃油车我们不担心，目前还有头部效应，虽然销量略有下滑，但市占率还在提高。新能源车方面，我们集中了公司所有力量在铂智 3X 和铂智 7 上。
我希望任期结束时能把一家好的公司交给后辈。到 2030 年时，我们的研发可以强大起来，自己造出消费者想要的车。
晚点：到任期结束那天，你最想看到的是什么？
文大力：规模绝对重要。没有规模，难以维持从供应商到经销商的整个产业链。要看到百万销量估计很难，但第一销量要比 2024 年高，第二看在细分市场的市占率是不是头部。要做到顶尖品牌，市占率要达到 10%，一般品牌可能是 3%-4%。
晚点：最不希望看到什么？
文大力：队伍流失。这场改革是背水一战。
题图来源：广汽丰田
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