导语：
当顾客拎着相似的购物袋走出不同超市大门的背后，一场围绕商品灵魂的无声战争早已打响。山姆的麻薯、奥乐齐的鲜牛奶、盒马的日日鲜蔬菜成为复购清单上的常客，很多商超却仍在为客流下滑、利润收窄发愁。
核心差距不在于装修档次或促销力度，而在于对商品品质的把控能力—山姆、奥乐齐、盒马早已将品控体系深植在每一颗草莓的糖度、一块牛排的雪花纹理里，而多数商超至今仍未建立独立的品控部。这看似是组织架构的差异，实则是零售逻辑的代际鸿沟。
01 品质信仰是头部玩家的核心护城河
走进任何一家山姆会员店，都能感受到一种独特的确定性。“在山姆买的东西，品质不会出错”。这份信任绝非凭空而来。让无数消费者驱车数十公里抢购的明星单品“榴莲千层蛋糕”，正如沃尔玛中国2024年供应商大会所披露的信息：其背后是长达18个月的研发周期和超过117次的内部配方与工艺测试。山姆的品控团队与研发人员一道，像打磨艺术品一样，精确计算榴莲果肉与奶油的配比、饼皮的层数与湿度，找到那个能带来绝佳口感的“黄金平衡点”。
来自德国的奥乐齐，则将一种“精密的朴实”做到了极致。它的门店可能并不华丽，其货架上超过90%的自有品牌商品，构建了一个坚不可摧的品质堡垒。这根堡垒的基石，是庞大而细致的内部标准体系。比如，对于一根看似普通的香蕉，奥乐齐的品控标准将其成熟度细分为7个等级，只有糖度、硬度均达到最佳状态的特定等级才有资格上架。
盒马的品质坚守体现在生鲜领域的深耕。盒马“日日鲜”系列蔬菜坚持当日配送、当日售罄，品控团队对每批次蔬菜的农残指标、新鲜度进行严格检测；其海鲜品类采用产地直采模式，品控人员驻场检测，确保从深海到货架的品质稳定。线上交易GMV贡献超过60%的数据，也印证了消费者对盒马品质的信任—毕竟，没人愿意为不新鲜的食材支付配送费。
会员制仓储、硬折扣超市、零售新样本，三家企业模式迥异，却共享着同一个内核：将商品品质置于战略核心，并建立一个强大的品控体系来捍卫它。
02 流程松散、权责模糊，传统商超的品控现状
一家年销售规模6亿，区域连锁超市的闫总答复笔者：独立品控部需要配备专业人员，在目前利润压力较大的情况下，不算设备购置，仅人员工资就是一笔不小的费用，目前不考虑非经营岗位增加编制。
另一位年销售4亿的超市王老板表示：商品进场前由采购把关，进场时收货、防损、部门员工三方共同验收，销售过程中，部门员工分区承包，发现质量问题立即下架，如果有客诉由客服处理，职责清晰、流程顺畅，专门的品控部门和人员，是多余的。
很多商超的采购、验收品控流程通常分为三步：
一是采购环节的供应商资质审核，由采购人员顺带完成，审核标准多为基础资质文件，缺乏对生产现场、品质管理体系的实地考察。
二是入库验收环节，由仓管人员、门店收货员与防损部门员工按照简单的外观、保质期标准和数量进行检查，对于内在的质量，没有专业能力，岗位职责上也没有要求。对于需要专业检测的农残、微生物等指标，基本依赖供应商提供的检测报告，缺乏自主检测能力。
三是售卖环节的日常巡查，由门店运营负责，重点关注商品是否过期、包装是否破损，对于新鲜度、口感等品质细节缺乏量化标准。
这种“采购管准入、仓管管入库、运营管售卖”的分散式管理，导致品控出现诸多漏洞，采购为了业绩可能放宽标准，仓管缺乏专业检测能力，运营侧重销售忽视品质，最终让劣质商品有了可乘之机。
笔者通过与十数个商超经营者交流后认为：传统商超不单设品控部，原因有三，一是成本考量，独立品控部需要配备专业人员、购置检测设备，对于利润空间被挤压的传统商超而言，这是一笔不小的开支。二是认知偏差，多数商超将核心竞争力定位于卖场选址和商品售价，认为品控是附加成本，而非核心资产，忽视了品质对顾客留存的长期价值。三是管理惯性，传统商超多采用部门分工制，品控职能长期依附于采购、运营部门，形成路径依赖，缺乏重构组织架构的动力。
03 设立品控部，传统商超跃升的关键
在消费升级的当下，消费者对商品品质的要求越来越高，设立独立品控部，打造顾客的“商品质量保护神”，是提升核心竞争力的“战略部门”。
其必要性体现在三个层面。
其一，顾客信任的抓手。即时零售平台数据显示：35%的新用户因商品不符预期，在首单后流失，而配送超时导致的流失率仅为6%。传统商超频发的临期商品、劣质商品问题，正不断消耗顾客信任。独立品控部能通过全链路品质管控，减少质量问题，用稳定的品质重新赢得顾客认可。
其二，提升竞争力的核心。当前零售市场的竞争已从价格战转向价值战，品质是核心价值载体。奥乐齐、山姆、盒马等企业的成功证明，品质能带来更高的客单价与复购率。商超通过独立品控部建立品质壁垒，避免陷入低价内卷。
其三，规避风险的保障。近年来，食品安全监管日益严格，一旦出现品质问题，企业将面临罚款、停业等处罚，品牌形象也会受损。独立品控部能通过前置管控、风险预警，及时发现并解决品质隐患，降低合规风险。
在产品开发环节，品控部是“标准制定者”。开发新品前，品控团队会先深入分析费趋势，参与供应商筛选和产地考察，针对原料标准、生产工艺制定详细的质量规范。
生鲜采购环节，品控部是“源头把关人”。建立了严格的供应商准入体系，必须通过国家资质、GFSI认证、社会责任审查等多重筛选。
进店售卖环节，品控部是“过程监督员”。会定期对货架商品进行抽样检测，查看保质期、包装完整性，对临期商品实行严格的管控流程，确保售卖过程中的品质稳定。这些细致入微地管控，让商品在货架上始终保持最佳状态。
顾客服务环节，品控部是“问题解决者”。当出现顾客投诉或质量反馈时，品控部主导异常原因分析并制定改善措施。品控专员负责跟踪整改进度，确保同类问题不再发生，以顾客反馈为导向的品控调整，让品质管理形成良性循环。
从纯粹的财务角度看，一个专业的品控部是成本控制者。通过源头管控减少劣质品流入，通过标准优化降低物流与储存损耗，通过快速响应减少客诉和售后成本。因品质问题导致的商品报损、顾客流失和品牌声誉损伤，长期成本远高于维持一个品控部门的开支。这笔账，从长远计算是绝对盈利的。
品控部不是成本中心，而是品牌资产的铸造者、利润的隐形发动机和经营风险的终极防火墙。
04 品控团队建设，支持与能力缺一不可
品控部要真正发挥作用，先决条件是只为经营团队的决策者负责。
品控人员需要具备专业技术能力。熟悉食品卫生标准、质量检测方法，能够熟练使用检测设备，对生鲜、食品、日用品等不同品类的品质特性有深入了解。
具有沟通协调能力，品控工作需要对接采购、供应商、运营等多个部门，能够有效沟通品质标准，协调处理质量问题，推动整改措施落地。
具有问题解决能力，能够运用质量管理工具，对质量问题进行根源分析，制定针对性的解决方案，同时具备前瞻性思维，提前预判潜在品质风险。
企业需要为品控人员提供全方位支持。
首先，是最高层的绝对授权与文化定调，创始人或CEO必须公开且反复地申明：品质是公司的最高准则，品控部的标准就是公司的法律。必须确立品控在质量问题上的一票否决权，并且奖励发现问题、解决问题的行为，而非遮掩问题的“和事佬”。品控部的负责人必须直接向CEO或最高决策者汇报，其绩效评估独立于采购、销售等业务部门的业绩。唯有如此，品控人员才能在面对压力时，毫无顾忌地捍卫品质标准。
其次是资源保障。配备适当的检测设备，提供必要的培训机会，同时给予合理的薪酬待遇，吸引和留住专业人才；建立完善的品质管理制度，明确品控部的岗位职责、工作流程和考核标准，将品质指标纳入各相关部门的绩效考核，形成“全员重视品质”的企业文化。
最后，是构建一个数字化的、高效的闭环管理系统。从顾客反馈、门店巡检、收货检验中捕捉到的所有品质数据，都应汇聚到一个中枢平台，品控部据此分析根因，生成改进指令，追踪供应商和内部部门的改进进度，并验证最终效果。让数据流动起来，让每一次品质事件都驱动系统的一次优化升级。
结语：
从依赖模糊的经验和人际妥协，转向信仰清晰的科学与系统权威，多数商超与卓越者之间的差距，本质上是对零售业核心价值认知的差距。
设立一个真正的品控部，是一场深刻的自我革命。这条路注定充满挑战，需要刮骨疗毒的决心和持续的投入。当稳定、可靠、超越期待的品质成为消费者用脚投票的唯一标准，那个已筑好品质长城的“守夜人”，将成为市场上最值得信赖的名字。
作者简介：荆焰，零售圈高级合伙人，零售圈供应链研究中心主任，零售荆言栏目主理人，西北大学经济管理学院(MBA)高级工商管理硕士，高级采购师，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。
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