西贝的真问题|中央厨房|快餐|罗永浩|西贝|贾国龙|餐饮

“碗大汤宽” 的价值观与 5% 的微利之间，西贝如何度过眼下的危机？

文丨王姗姗

1 月上旬的一个工作日中午，北京一座地标性购物中心的餐饮楼层人声鼎沸，热门餐厅轮番响起取号广播，等位人群在门口排成长龙——这里是国内头部连锁餐饮品牌竞争最直接、也最残酷的战场。

西贝在这里也有一家门店，已营业了 14 年。当天的午市高峰，店内大约上座了二十来桌客人，客群构成依旧如初：大多是带着学龄前孩子的家庭，其次是老年人，零星一两桌是单身的年轻人。

顾客被店员热情利索地引导入座后，如果习惯性地打开大众点评寻找优惠团餐，可能会有些意外——页面上既没有折扣代金券，也找不到套餐优惠。但翻开店内最新的纸质菜单，会发现有不少菜品的标价，低于大众点评 “网友推荐菜” 中标注的历史价格。

34 岁的店长李辉（化名）几乎一刻不停地在店里穿梭。回应顾客需求时，他常常一路小跑；稍稍空闲一点，便主动和各桌的客人多聊几句。对他来说，只有尽可能多地确认每一桌当下的就餐体验，心里才稍微踏实一些。

2025 年 9 月，知名大 V 罗永浩在微博公开质疑西贝，“几乎全部是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了”。随后，西贝创始人贾国龙宣布向媒体和公众开放所有门店后厨以回应争议，但这一举措又引发罗永浩进行了一场传播影响力更大的直播。西贝由此被彻底推入公众舆论漩涡，客流遭遇断崖式下滑。

西贝全国 300 多家门店的一万六千多名一线员工，是这场舆论风暴中受冲击最直接的群体。面对公司历史上最严峻的品牌信任危机、业绩跳水的压力以及被空前提高的服务要求，他们的精神负荷已普遍逼近上限。

站在企业一端被视为早已有国家标准背书的技术概念，换成消费者的立场，却是完全不同的价值判断标签。舆情从来不会凭空出现，而是企业与公众之间长期存在的认知裂缝，在某个节点被迅速撕开放大的结果。

2025 年的最后一周，《晚点 LatePost》独家对话了西贝创始人贾国龙，随后又与多位西贝员工深入对谈。除了复盘他们在舆论高压下经历了怎样的应急自救，我们也想和内部人一起去触及这家企业的真问题。

围绕 “贵” 的争议，表面上暴露的是西贝在产品、定价和营销上的短板；继续往下追问，就会触及企业在成本控制、效率管理上长期存在的问题。

100 天极限自救

罗永浩第一次在微博发帖质疑西贝的那一刻，李辉正坐在地铁上，赶去参加由北京城市经理组织的一场团建聚餐。暑假向来是西贝一年中最赚钱的时段，李辉管理的门店刚在 8 月顺利交出一份不错的成绩单：单月营收突破 200 万元，利润接近 50 万元，在北京 60 多家西贝门店中，排名可以进入前 15。

地铁还没到站，李辉就收到朋友发来的微博截图。一开始他并没觉得很严重，认为就是一个普通差评，反正西贝一直承诺可退可换。但意识到这次发声来自一位公众人物，他也不免越来越担心，预想着 “可能还得发个公告道歉一下”。

李辉随即把截图转发给北京区域的城市经理。又等了半小时，他收到消息：当晚聚餐取消。

那天夜里，城市经理直接赶到事发门店了解情况。第二天，更多总部高管都已经中断出差返回北京，一起逐道复盘菜品 SOP。据一位当天在现场参与讨论的高管回忆，贾国龙当时还在安抚大家，认为可以把这次风波的处理 “当作一次练兵”。

很快，这种判断被现实推翻。

李辉接到通知：公司决定 “打明牌”，无条件接受外界监督。他和另外两名同事被临时安排，负责接待到店参观的人。李辉至今仍对那天发生的事印象深刻：一整天店里全是人，媒体、顾客混在一起，根本分不清身份，更不敢多问，“心里特别害怕，但脸上必须保持微笑。当时我还跟他们骄傲地说，西贝的厨房环境比我自己家的都干净。”

9 月 15 日，西贝公布第一轮整改方案：一些过去在中央厨房完成的工序都被尽量拿回门店，但市场并没有给出正向反馈。自 9 月 16 日开始，西贝的客流突然跳水，只剩下过去正常水平的 40%。

接下来，是又一连串密集的自救动作：9 月下旬，西贝向到店消费者发放了上百万张无门槛 100 元代金券；10 月，又进一步推出 “满 50 返 50” 的补贴，相当于门店营收被主动腰斩；现在菜单上 50 多道菜中有 30 多道被重新定价，平均降幅约 20%。

李辉的门店有 30 名左右员工，几乎全部由他亲自招聘、培训，团队此前一直相对稳定。10 月到 11 月持续免费送券的阶段，成了李辉和店员 “最难熬的一段时间”——几乎每个人都在工作中偷偷哭过，而且不止一次。

大量使用免费券的到店顾客，反而更加挑剔。这类客流越多，投诉也越多。而在外部舆论压力下，总部对客诉的处理原则也在收紧：不用再过多解释，也不用区分谁对谁错，“顾客永远是对的”。

直到总部停止用发券来刺激客流，门店端才稍稍松了一口气。西贝在这轮应急补贴中一把烧掉了两三亿元。

“我太心疼了，这么一大笔钱，足够支撑三百多家门店大半年的房租。” 李辉认为，与其着急稳客流，还不如考虑先用这笔资金缓冲门店成本压力，为一线争取到更充足的时间稳步修补与顾客的连接。

菜品调价的效果也并不理想。尽管人均客单价从舆情前的 90 多元降至 70 多元，食材成本则相应提升了约 3 个百分点，但顾客们对这一轮降价的实际感知，似乎并不强烈。部分原因在于西贝的核心客群是带娃家庭和老年人，本来就属于价格敏感型消费群体，西贝做出的价格让利其实很难轻易说服他们。

增加门店现制，确实是顺应消费需求而必须要的选择。贾国龙告诉《晚点 LatePost》，食材拿回门店现加工，其实比提前在中央厨房加工的成本更低。当然代价也同样明显：在初期流程磨合阶段，上菜速度被拖慢，出品的不稳定性也会上升。西贝取消了标志性的 “25 分钟限时沙漏”，整体出餐时间比此前延长了 5 至 10 分钟。退菜也明显增加——过去每天大约 10 道，近期一度上升到 30 道。

去年 9 月的舆情之后，西贝一万多名一线门店员工基本保持了稳定。

顾客变得更敏感的同时，店员的情绪也在变得紧张。为了规避投诉风险，店员更倾向于对 “不放心” 的顾客主动提出整单打折优惠或赠送酸奶，这些在内部被称为 “优免” 的运营动作都会增加门店成本。

每家西贝门店每周会接待至少一桌 “秘密顾客”，店员无法判断他们是谁，只能默认服务任何一桌都可能是一次暗访考核。这一机制源自贾国龙向海底捞创始人张勇学习的管理经验，在西贝已经持续多年。门店在西贝内部又被称为赛场——店员与店员、店长与店长、城市与城市之间，大家比学赶帮超，除了比拼业绩，针对服务的暗访考核也是赛场比拼很重要的一环。

作为店长，李辉早晨 7 点多到店，一边检查冰箱，一边填写完一份包含 20 多项内容的自查报告。晚上 9 点半到 10 点半，是全国 800 多名门店骨干的学习会，统一复盘当天的暗访案例——“两好一差”。接下来，还有一场由各地城市经理分头召开的运营会。等这些会都开完，李辉还要在店里处理一些白天没做完的事，下班通常已接近午夜。

“慢慢也就习惯了。这些管理制度以后应该也会一直保留。” 他安慰自己、也安慰店员，只要挺过眼下这段高强度的磨炼，西贝一定会越来越好，“以后遇到再大的困难，都不叫事儿”。

人人喊 “贵” 的背后

西贝这场舆论危机的风暴眼，集中在一个 “贵” 字上。

顾客都是从个人消费体验出发，判断一道菜的价格值与不值。在大众点评上，关于西贝 “菜量小、不够吃”“看不到几块排骨” 的吐槽并不罕见。特别是当菜品口味趋于稳定、惊喜感减弱，价格就会变得更加突兀。

在与多位西贝员工的对谈中，“贵” 几乎是无法回避的话题。最直观的一种解释，提到菜单结构设计的合理性问题：西贝的菜品体系缺乏价格弹性——高价主菜占比过高，缺乏可拆解搭配的空间，用于 “缓冲账单” 的中低价位配菜选择太少，所以顾客一旦点了主菜，账单价格就很难 “刹车”。

但具体一道主菜的价格，又是卡在哪里呢？

有员工用一颗土豆向我们表达过他的困惑：为什么别的餐厅可以去北京新发地批发普通土豆，而西贝一定要从内蒙古锡林郭勒采购价格更高的紫皮土豆？别人在店里削完皮就能用，为什么西贝要在中央厨房里 “横一刀、竖一刀”，最后只留下中间一个立方体？

这些疑问都指向同一个问题——西贝的成本结构是否存在系统性偏差？

被贴了 “价贵” 标签的西贝，门店净利润率常年只有 3%–5%，自己也没挣到什么钱。西贝的全年营收，徘徊于 “ 50 亿元” 的水平长达 10 年之久。按 5% 的净利率水平计算，全国三、四百家店一年忙忙碌碌实际挣到手的钱只有 2.5 亿元，折合单店每月盈利大约 5 万元左右——基本相当于一个普通大厂白领的月薪。而这极度微薄的净利，还要按 4:6 的股比被总部抽头 3 万元。

土豆的故事，很可能每天正在西贝每道菜的食材采购和加工过程反复上演。这背后，暗合了创始人贾国龙反复强调的一种价值观：用他家乡内蒙古河套地区的说法，叫 “碗大汤宽”，意味着用料不吝、待人真诚。

比如这次舆论风波中被吐槽最狠的 “一岁宝宝，两岁西兰花” 的主角——当市场上普通西兰花只卖 5 元一斤、有机西兰花 12 元一斤时，这颗在西贝儿童套餐中唯一的冻品蔬菜，因为使用了超声清洗和急冻锁鲜工艺，采购价比新鲜有机西兰花还要贵好几块钱，保质期是 2 年，但实际库存消耗周期原先是 2 个月，现在已被严格控制在 1 个月之内。

如果作为一种产品态度和人情哲学，“碗大汤宽” 无可指摘，其背后的排序也足够清晰：人情大于算账，长期重于短期。但是，当中央厨房对于一颗土豆的工业化处理仅仅是切边取块，在节省人效与增加损耗之间，怎样才是更划算的选择，则值得餐饮企业反复审视。判断不当，“碗大汤宽” 的经营思维就容易导致 “超配” 和成本失控。

西贝无疑是中式餐饮标准化的先行者。它推进中央厨房系统，并非为了压低成本、只做 “科技与狠活儿”，而是想解决门店连锁扩张中最核心的三件事：稳定性、复制效率，以及对厨师体系的依赖。整合上游供应链能力的过程中，原料采购、财务等权责从门店被集中到总部，但成本依然由前者承担。

以李辉管理的门店为例：30 名员工每月人工成本约 30 万元、水电 4-5 万元、400 平方米的门店月租金约 14 万元（比其他商场同等面积的合理租金要高出约 40%，但可以视为一种 “流量成本”），固定成本接近 50 万元/月。再加上 30% 的食材成本和 4%-6% 的税费，这家店的保本线，需要维持在约 80 万元/月的营收水平。

可以确定的说，西贝菜品降价的堵点并不只来自原料成本这一项。企业想用维持较高售价来覆盖经营成本，但消费者并不会为商品背后的成本结构埋单。

加快转型 “欢乐家庭餐厅”

很多门店去年 11 月和 12 月的营收从过去一两百万元滑落到只剩 70–80 万元，贾国龙却决定给一线员工每人每月涨薪 2000 元。迅速抬升的人工成本，能吞噬掉单店一半收入，硬生生地击穿很多门店的保本线。

“越是在最难的时候，越要给一线员工更高的待遇。” 贾国龙对我们解释，“员工有积极性，顾客体验才会变好，顾客才会回来。”

站在总部层面，这项决策的压力更为直观。在去年经营状况最差的 11 月，西贝整体营收（含西贝海鲜、99 顶毡房及零售业务）仅为 2.65 亿元，不及往年同期一半；当月仅工资一项的固定支出，就高达 1.35 亿元。

虽然会让现金流高度承压，但此时的西贝，可能正需要依靠创始人 “碗大汤宽” 的性格来快速凝聚起团队信心。对员工而言，老板有此决策也并不意外，“赔钱的状况下想到先投资员工，这很 ‘西贝’。”

稳住团队情绪后，西贝将经营转机寄希望于加速落实 “欢乐家庭餐厅” 的品牌战略。

市面上大多数餐厅的儿童餐，本质只是 “成人菜的小份化”。2022 年，西贝首次立项开发专业儿童套餐，做出口碑后，确实很快成为一个有效的引流品——每次当孩子提出要吃西贝，会影响整个家庭的外出就餐决策。目前，西贝堂食客流中，50% 成人顾客是被儿童需求带来的。这个数据也表明西贝的主体客群结构已高度稳定，为品牌进一步定位于 “欢乐家庭餐厅” 提供了现实基础。

2025 年年初，西贝对 Logo 进行焕新升级，从 “西贝莜面村” 升级为 “西贝 XIBEI”，并持续升级专业儿童餐。目前，西贝推出的四个儿童套餐，价格在 33 元到 69 元之间，并配有 9 个单品自由搭配。

如今，每家西贝门店的门口都摆着一张 “诚聘欢乐使者” 的招聘海报，上面醒目地写着 “月入 1 万 + 带薪年假”，招募对象是 18-30 岁、爱美、会聊天、会一项基础才艺的活力 “E” 人。

围绕 “欢乐” 场景，西贝要求每个门店配备三名店员作为 “欢乐使者”，且才艺是必备能力。门店挑选的欢乐使者，还要到西贝位于呼市的欢乐训练营集中培训，变魔术是其中最核心的课程。

转型欢乐家庭餐厅是一个长线工程，突如其来的舆情危机刺激了项目整体提速。而服务内容上的新变化，会带来门店成本的进一步上升。店员带薪培训每次要离岗半个月，一年三次培训，店里要临时招募人手，等于同期每个 “欢乐使者” 的人工成本翻倍。

为了增加场景消费，西贝让更多门店推出 “魔术生日会” 项目。考虑到生日会的沉浸效果以及减少对其他就餐客人的影响，门店需要划出一块空间改造成一个相对封闭的宴会厅。这对不少门店来说又是个不小的工程。在究竟该用什么方法能更好地运营 “家庭欢乐餐厅” 的问题上，店长与总部的视角并不完全一致。

“现在我每天都要跟一个小朋友成为朋友。今天我认识了一个 4 岁的小男孩，上中班，特别喜欢贴画。他说下周还来找我。” 李辉说，接下来他要通过这种方式去一个个重新连接西贝的目标顾客，他对重新唤回老顾客、特别是家庭客群很有信心，只是还需要点时间。

“其实一线最知道真相是什么。” 李辉非常认同西贝应该深耕家庭客群。他去年从退休的师傅手里接过的这家店，当年曾因为业绩炸裂而被奉为北京 “神店”。如今，当年轻客群更多涌向隔壁的烤匠、来菜、或者是寿司郎，西贝能做的只有转身先把对自己粘性最强的那批家庭客人照顾好。

西贝的店员为到店顾客举行生日会活动。

创始人的性格上限

在 2024 年秋天之前，差不多有 10 年之久，贾国龙把更多的个人精力放在新项目孵化上，做出一批餐饮副牌皆不成功，前后花掉了 10 亿元。他将每年 1 亿元投资新项目归结为公司的研发费用。在这段创业往事中也反复能看到这位创始人 “碗大汤宽” 的性格对其经营决策的影响。

西贝主品牌在门店规模上增长最激进的年份是 2018 年，得益于三代店的 “明厨亮灶” 设计，终于在餐饮林立的购物中心站稳脚跟，一年内全速开出 100 多家新店，员工规模达到空前的 3 万人。也是在那一年，贾国龙在西贝内部发起了一场创业路演，结果有几千人参与竞聘，李辉就在其中。他还记得，老板当时宣布的战略方向是要把大西贝变成小西贝，邀请有能力的员工一起下海创业，用合伙人制让每个店都能诞生一个老板，“开 10 万家店就能成就 10 万个小老板”。

后面这几年，李辉跟随老板连做了六个项目。其中有几回，他觉得门店开起来已经 “很有手感”，无奈老板立项快、放弃也快。

对于快餐项目来说，100 平方米的门面每月营收能做到 50-60 万元、净利润做到 10% ，就会是比较理想的模型。当项目单店验证成功后，会拿到一个城市去做规模化复制，但恰恰在这个阶段，老板开始嫌新项目的生意盘子太小。拿莜面村对比——很多门店每年能贡献两三千万元的营收流水，看起来确实是大店大生意，但如果比净利润率，西贝其实只有新项目的一半。

2023 年的冬天，集中在北京的五十多家 “贾国龙中国堡” 几乎是一夜之间像变魔术一样，全部改换门脸，被替换成新项目 “小锅牛肉”。李辉又一次被派到其中一家门店担任店长。创业项目的店长在西贝算一级干部，自己负责选址装修和招人。几个月后，有五六家小锅牛肉门店已经赚钱。当一百平米的店一个月卖到 50-60 万元，李辉又一次看到希望，但问题是其他更多门店的毛利率一直卡在百分之五十几——距离盈亏线还差 10 个百分点。

那时候大家都很着急，也有不少人已经看到症结所在：因为项目启动太过着急，用工结构、选址租金以及食材成本，都处理得不够精细完善。

“当时模式都在单店验证成功过，后面的问题主要出在成本上。” 李辉看到，老板也很清楚问题出在哪里，也希望赶紧降成本，“但西贝太大了，标准都被定得很细之后，不可能指望改变一点就改变所有。”

这个项目最终也被贾国龙放弃了。2024 年秋天，他重新归回西贝主品牌担任 CEO。当初一起从西贝竞聘随他创业的几百人，后来剩下五六十人，再到最后仅余五、六人返回西贝。回顾这段和老板 “六战六败” 的创业历程，李辉非常感慨。那些离开的人中，有人回到二线城市用小锅牛肉的模型开起了自己的牛肉湘菜，一年里已经做到 60 多家店，客单价定位 60-70 元，切得很准。

“但我不会离开西贝，要离开分分钟就走了。” 李辉提到，他个人出资投过其中的几个项目，失败后应理认亏，但老板后来都把钱还给了他。他也很感恩贾国龙在团队培养上付出的真心和下过的苦功夫，“无论去到这个商场的哪家餐厅，基本都有西贝的员工，他们真的都是带着本事去的。”

西贝处在发展顺境时，众人眼中的贾国龙爱折腾、渴望规模，习惯对员工们说 “不争第一，我们还能干什么”；但他也固执冲动，一旦决定放弃每次都是 “手起刀落”，面对舆情的应激反应就是 “打明牌”。

“他在有些经营决策上确实有问题，太冲动，但这并不影响我们真心觉得他是个好人。你要是只把他当朋友、当兄长、当长辈，那感受都太好了！我们所有人跟他有很深的情感连接。他也很爱我们每一个人。” 一位西贝员工对我们说。

如今，员工们集体目睹了贾国龙在这次舆论危机前后的显著变化——从一开始很急很气，到渴望听到很多内部声音、做各种尝试，再到后来的提心吊胆、小心翼翼。

在去年 9 月舆论危机事发前后，西贝大约拥有 370 门店，努力把局面撑到年底，净关店数大约十几家。据我们了解，借着春节前后餐饮业人员都会自然流动的规律，西贝将会一次性末尾淘汰掉 50-60 家左右亏损门店。

先活下去，肯定是第一位的。为此，西贝的关店数字很可能还会进一步扩大。“少开点店，把节奏有意放慢，先做出质量，向胖东来学习，先对员工好一点，让他们的幸福感能高一点。”2025 年 12 月的最后一周，贾国龙对我们说。

以下是《晚点 LatePost》与西贝创始人贾国龙对话的节选：

晚点：你平时跟消费者走访、聊天多吗？

贾国龙：也多，我还请客。我个人的账号 IP 叫 “老贾爱请客”，差不多每周请一桌顾客，这些顾客是我们文化部给约好的。

晚点：过去三个月你们为应对危机做了哪些调整？

贾国龙：首先是调菜。顾客期待是在门店加工的环节更多，现在根据实际情况，就按照消费者喜欢来，我们尽量把能拿回门店加工的就在门店加工，比如羊肉串，现在是在门店现串现烤。然后是降价，菜单上有 50 多道菜，调价的有 30 到 40 道。

晚点：降价对原料成本的影响有多大？西贝的菜品会大幅度改革的规划吗？

贾国龙：食材成本会上涨三个点。菜品要一点一点微调，不能换得太频繁。我们会做季节性菜单。

晚点：餐厅现制，对上菜时间和整体成本的影响有多大？

贾国龙：门店流程会加重，人员会有增长，比原来对门店师傅要求更高了。但 “现做” 的成本并不会比中央厨房高。它的缺陷是出品稳定性差。时间也有延长，总体上菜时间过去最多 25 分钟，现在变成 30 分钟。

晚点：为什么西贝这么重视儿童餐？

贾国龙：我们儿童餐的销量占比是 10%，儿童餐的毛利率确实是最低的，但儿童到店也会带大人来吃，会弥补一下利润。去年 8 月份之前，儿童餐带来的堂食家庭消费占了我们销售额的 50%。

我们新开发了一个产品叫 “魔术生日会”。它的价值就是给家庭客带来欢乐。我们既然转型为欢乐家庭餐厅，就得培养欢乐的员工，把他们叫为 “欢乐使者”。我们在呼市的那个西贝大学训练营，也被改成叫欢乐训练营。反正，欢乐——从今以后是西贝的一个价值。我自己也必须变成一个欢乐老板、欢乐使者。

晚点：增加生日聚会场景，餐厅会不会变吵？

贾国龙：会，但我们选择了要做这个。

晚点：你觉得西贝过去并没把服务做好，问题主要出在哪里？

贾国龙：做好服务，顾客自然就会帮你传播。我们过去在服务这方面是拿起放下、拿起放下——没那么决绝，我自己又心大贪多，能量不聚焦。现在我们把那些七七八八（的创业项目）全删除，就留下西贝这个核心业务，聚焦 “家庭欢乐餐厅”。连续打上三年、一万小时投进去，它怎么能不好？

晚点：2024 年 9 月你回归西贝做 CEO ，是不是因为意识到当时西贝的经营出了问题？

贾国龙：之前几年我在快餐上和零售的创业上投入精力过大，对主业的管理是有欠账的。我回来就是要抓基础管理，把员工的状态动力要激活，苦练基本功，把服务体验抓上来。

晚点：西贝现在有多少员工，你怎么抓基础管理？

贾国龙：一万七八——店里有一万六千多，总部干部有五百多人。另外央厨大概两千人。

每天晚上 9 点半，全国 800 多名骨干都会开学习会，点评当天的暗访案例——两好一差。每个门店每周至少会去一桌由第三方机构出面邀请的 “秘密顾客”。每天挑 10 个案例，信息脱敏后则各个城市小组参与盲评。这个会议的名字也叫 “三现、三真” 学习会，因为西贝一直遵循 “三真三现工作法”：现场、现物、现实；真问题、真原因、真办法。

我们在呼市的西贝训练营，每周培训 400 人，一年差不多 50 期。全国的一线的骨干员工都要去培训，每期五天。关键岗位的人、店长、厨师长，一年还去两次。

晚点：这些措施有效果吗？

贾国龙：应该说去年 7、8 月份正渐入佳境。我们的调整思路是 “降客单、增客流”，8 月份的客流还创了历史新高，门店利润还有 6000 多万元。

晚点：外界长期觉得西贝的菜贵，你们的实际单店净利润率能做到多少？

贾国龙：很薄，5%。五年前我就说过餐饮进入薄利时代。

晚点：你愿意公开西贝实时的经营数据吗？

贾国龙：接下来可以公开。

晚点：这种价格贵的印象，是不是说明你们的供应链效率存在问题？

贾国龙：餐饮行业对供应链的状度分为两派，一种是趋低派——用普通原料搭配普通工艺，靠规模化和标准化把价格打下来，用效率赚钱，这种非常适合快餐；我是趋优派——用更好的食材、更好的工艺，做成本相对高的大正餐。

西贝不会自己养羊，自己养成本更高、质量还不一定好。我们一年消耗几十万只羊，连建专业屠宰场的成本都覆盖不住。

晚点：门店部分利润被总部抽取用于全国运营，比如投入信息化建设和中央厨房。现在西贝的总部成本是处在一个合理水平吗？

贾国龙：总部管理费用肯定低不了，这些人的工作都是用来支持门店的。很多职能部门都收归总部，比如财务、采购，但服务费用还是由门店来支付。未来，总部成本可能会有 1-2 个点的节省空间。