如何让一个户外品牌重归独特。
文丨陈然
作为安踏集团内增长最快的品牌之一，在户外市场陷入高度内卷、产品价格从低到更低时，可隆持续快速增长，超越了安踏集团最早在收购时的预期。
去年，可隆取代了连续合作十年的竞争品牌，成为中国攀岩国家队新的官方合作伙伴。今年刚开始，可隆全新品牌体验旗舰店在北京华贸中心开业，之前十年这个铺位一直属于意大利奢侈男装品牌杰尼亚。
可隆全新品牌体验旗舰店「KOLON ATLAS 可隆自然典集」
这次采访中，可隆 CEO 丁思榕不爱谈论效率、增长。品牌的建立与稳固离不开无法加速的资源——时间。当管理者在每一次短期销量与长期价值的选择里，都选长期，一个品牌的形象才会越来越清晰。
站在今天，安踏集团收购、管理一个户外品牌并在中国做到新的高度，“收一个成一个” 似乎理所当然。但在安踏接手可隆的 2017 年，户外运动还只是小众爱好。即使是现在最顶级的户外品牌，彼时也只能挤在商场高层，门面比瑞幸大不了多少。
没人预见户外趋势的变化。“我们没有带着一本孙子兵法去见招拆招。” 丁思榕说，“只能说，不断尝试、然后纠偏，没有停止过。”
2017 年正值可隆进入中国的第 11 年。此前可隆一直以加盟模式在中国扩张，安踏集团接手后，花了两年将全部门店收回直营，以建立直面消费者（DTC）的能力——不与经销商博弈，直接准确接收消费者反馈，推出长期有助于品牌的产品。
新公司的管理层们最初考虑的是产品很好、但要更高的颜值，开始尝试转型时尚化。外部邀请的设计总监在两年内设计了一系列偏向时尚化产品，还将品牌带去了时装周，如今对《晚点 LatePost》回顾，丁思榕觉得这个早期探索 “偏离了户外，偏离了品牌的核心定位”。好处是，试错反倒让他们想清楚了户外品牌本质是什么。
品牌是产品、门店、营销等诸多维度做什么、不做什么的结果。
2020 年前，可隆一直在内部调整，让品牌回归 “专业户外” 这一核心价值，与此同时构建与大众生活方式的弹性连接。等组织变得稳定，人们的生活方式也变了。对运动、自然以及功能服饰的追求让户外行业加速内卷，国内新品牌大量出现，国外知名高端品牌继续涌入，几乎所有公司都开始做户外服装，消费者能在不同价格带买到极其相似的产品，版型、颜色、面料都差不多，品牌想跳出价格战很难。
可隆比对手更早做了准备：完成加盟回收后，可隆的门店搬到一线核心商圈购物中心一楼，更大更特别；一度分散的产品线变得更聚焦；品牌营销变得更感性。
2020 年，可隆完成战略调整，重塑为融合潮流设计和功能的品质户外生活方式品牌，不做时尚，也不是极致户外，“要有弹性”。
如果把各个户外品牌放在同一个坐标系里，横轴是从休闲到专业，纵轴是从大众到高端，丁思榕说可隆的定位在右上角——平衡专业性能与设计感，“还是蓝海”。
锚定专业户外的发展方向，他们砍掉转型时尚化时期的休闲、旅游产品线，重新聚焦徒步和露营。这是回溯品牌历史后筛选出的场景，作为国际品牌，可隆曾赞助南极科考队、远征队。
他们也在迭代攀登场景下的产品。去年 9 月世界攀岩世锦赛上，中国国家攀岩队时隔 13 年，再次摘得男子速度攀岩项目冠军，可隆宣布成为其官方合作伙伴——除了价值、气质和运动契合，有充足资金长期提供装备、支持训练，产品性能达到最高水准的竞技需要，才能满足与国家队合作的条件。
2025 年 9 月，可隆成为中国登山协会和中国国家攀岩队官方合作伙伴
大部分消费者日常很难用上一件极致性能的冲锋衣，价格高，但能应对的极端暴雨 “一年都没几天”，功能其实过剩。这是所有户外品牌都在面临的处境——越来越多人喜欢户外风格，但不是所有人都去山地极限运动。
收购时谈下的商品自主权，让可隆对中国消费者真实需求的挖掘继续深入，比如一件适合亚洲人身形、面料不那么硬、声音不太大、防水性能做到够用的外套。
丁思榕说，安踏集团不提供统一的 “操作手册”，对各品牌的核心价值是战略耐心、运营基础与资源背书。于是可隆可以针对品牌调性自主设计商品、做风格独特的营销与门店。
丁思榕认为现在安踏集团与品牌的关系处于理想状态：集团是土壤，品牌是树木，土壤提供养分，但每棵树必须以自己的方式向上生长。与国家攀岩队的合作是一例：安踏多年的体育资源耕耘打开了大门，而可隆自身的专业基因与产品实力最终赢得了认可。
“克制” 是丁思榕说的最多的词，做产品、做营销、做销售，都得克制。
扩张中，丁思榕动态平衡着可隆的产品线。一端是专业标杆产品，如攀登系列，用于对标顶级性能、树立品牌高度；另一端是泛场景品质产品，如通勤冲锋衣，用于回应主流市场的日常使用需求。连接两者的是 “克制”——不以牺牲专业调性为代价盲目扩张规模。Polo 衫虽已成为爆款，可隆却主动管理其产能扩张；推出先锋支线「K:」，作为品牌的创新实验室与美学 “灯塔”，防止品牌在规模化中走向平庸。CEO 在不同产品线之间进行战略分工与资源分配，确保既有 “大众款” 维持健康增长，又有 “明星” 和 “前沿” 产品探索未来。
「K: PARTICLE」自然叙事空间暨 2026 春夏系列预览现场
产品向来都是丁思榕的兴致所在。在他的带领下，可隆办公室里经常出现一群总监或者副总裁围在一件衣服旁边，讨论口袋大小、形状和胶条粗细是否足够合理。
一次去到特别小众的登山地，丁思榕看到游客身穿可隆冲锋衣，上前和对方打招呼，发现对方不是中国人，穿的是中国可隆设计、生产的产品，“还蛮妙的”。
社群运营也是可隆投入大量关注的板块。2020 年，可隆刚盈利，就开始做社群运营。lululemon 等海外运动品牌可能早已有一套社群运营经验，但国内品牌做社群还不像现在这样普遍，可隆是安踏集团内最早一批做社群运营的品牌。
安踏集团里没有品牌证明过社群运营的投入产出效率，但充分授权品牌根据自身差异性进行营销推广。于是丁思榕砍掉了别的营销预算，让各地门店组织户外爱好者们室内攀岩、野攀、露营，分享户外技能。“无痕户外” 以及对可持续的实践是社群活动的另外一个重点，从山野清理到垃圾的回收循环利用，持续尝试把环保投入转化为可衡量的结果。“总得带消费者去体验一下，可隆讲求的这种生活方式。”
可隆组织的天津踏冰河、观冰瀑社群徒步活动
改造门店也从那时开始。他们陆续关掉了一些由早期加盟商开出、但位置不好、也不符合品牌形象的门店，新开的门店都进入太古、华贸等核心地标型商圈。2 月 4 日，可隆全新品牌体验旗舰店——「KOLON ATLAS可隆自然典集」在华贸购物中心正式开业，与一众奢侈品牌相邻。布局高端商圈的同时，可隆也来到 “最户外” 的目的地。可隆的首家极致目的地门店则位于怒江州贡山县最北端，被誉为 “怒江的北大门” 的丙中洛，与其战略合作伙伴既下山合作建立，希望为背包客和自驾爱好者提供专业户外装备支持。
在公司内，丁思榕经常讲品牌气质，以及怎样让大众感受这种气质：低调、内敛、有品质的。他们先后签约了陈坤、胡歌和刘诗诗作为品牌代言人，没找相对更流量的明星，也不用送粉丝福利的方式宣传，“太刺激消费者多巴胺”。
他们不在宣传片中介绍具体产品的性能。去年 10 月上线、由胡歌主演的一支 9 分钟广告片，讲述个体在成长过程中被学校、社会既定要求所规训的故事，借此呼吁尊重生命自身的节奏与自由生长，回应当代人对真实、自然生活方式的渴望。更早之前的一支 TVC，胡歌扮演了一名 “嫌疑人”，被审讯是否丢弃废弃物、投喂过野生动物等，通过反转式叙事，引出 “什么都不带走、也不留下” 的无痕户外理念。
近日，可隆推出一部重装徒步纪录片，记录的是云南一线护林员、签约运动员、代言人、品牌挚友的一次重装徒步旅程。希望向消费者传递一种不一样的户外态度：不是人类征服自然，而是选择与自然和谐共处的生活方式。
可隆走了一条 “重” 而 “慢” 的路做品牌。丁思榕将大量预算从传统广告转向社群运营与体验式门店，让消费者亲身体验可隆所倡导的生活方式。从组织线下攀岩、无痕山野活动，到在怒江开设极致目的地门店，再到制作不讲产品、只谈生活哲思的广告片，这一系列动作是可隆的品牌资产投资，让消费者与品牌的联结超越了产品交易，产生价值共鸣，这才是最可持续的护城河。
谈及无限加热的户外品牌竞争，丁思榕说可隆不会是一个规模无限大的品牌。做一个特别、持续创造的品牌，得克制。
以下是《晚点 LatePost》和丁思榕的对话：
有耐心做好商品 是品牌最核心的价值
晚点：可隆近几年的发展超出很多人的预期，它是安踏集团内增长最快的品牌之一。但 2017 年安踏刚收购可隆时，户外行业和现在还完全不同，当时看到了什么机会？如果安踏当时看上的是另一个品牌而不是可隆，是否能用同样的方法做到今天的规模？
丁思榕：安踏是战略牵引的公司，2016 年就制定了 “单聚焦、多品牌、全渠道” 的战略，2021 年升级为全球化。
当时安踏看了几个品牌，从中做了筛选。安踏看中了可隆的品牌资产。可隆跨过了 0 到 1，韩国 5000 万人口，可隆曾经最高售卖量在户外行业排名第二，仅次于北面，拥有 200 家店。可隆品牌总部也看到安踏的运营实力。
晚点：收购可隆时就想好，要走一条不一样的路线了吗？你们是怎么把安踏品牌改造的方法论复用在可隆上的？
丁思榕：双方合作条款就是安踏要有自主商品权。初期阶段，也经历过摸索、校正，但这些年我们始终坚持做了那些难、且正确的选择，也找到了适合可隆的发展路径。
晚点：可隆尝试时尚化时，产品也走上过时装周，回头看这一转型为什么不适合可隆？你们是怎么扭转回来的？
丁思榕：偏离了户外，偏离了品牌。大家认知可隆的价值，是因为我们是专业户外品牌。如果转向做时尚，消费者不太买单，时尚的选择多了。
2020 年是我们的一个时间窗口。我们静下来，想想可隆真的想做什么。当时，我们找了曾陪伴可隆成长的设计总监。加盟门店收回直营后，曾托管给集团内部零售大平台一段时间，在 2020 年转成可隆独立运营，我们也关了一些影响品牌形象的店。集团是认同的，他们有足够耐心去等待和培养一个品牌。变革没成效，也不会着急想要把它扔掉。
晚点：你刚接任 CEO 的 2023 年，户外市场已经开始变得更拥挤，几乎所有运动公司都在卖户外服装，可隆定位是什么，差异度在哪？
丁思榕：我们的定位是专业户外品牌，但我们希望引领高品质的生活方式。
如果把品牌定位图拉出来，横轴是从休闲到专业，纵轴是从大众到高端，可隆是兼具专业功能与设计感，在右上角。下面有一堆大众品牌，很拥挤，更右上角还有更极致的专业品牌，我们的定位是有差异化的，在这个赛道没有太多竞争对手。
晚点：为什么不追求做更极致的户外品牌？
丁思榕：没必要嘛。就和橡皮筋一样，如果拉得太高，稍微松一下是不是就崩断了？我们希望品牌有一定活力和弹性。
弹性做产品：要专业，也考虑大众需求
晚点：很多体制内人士会买可隆的 Polo 衫和冲锋衣，有人说是因为两棵树向上代表的含义。这是你们希望呈现的品牌形象吗？
丁思榕：可能是因为 logo 小，显得低调，倒不是两棵树向上。可隆 Polo 衫用的是功能性面料，很多功能性面料有弹力、有垂感，会让版型很不好做，但我们强调要穿得很板正，不能因为是功能性面料就垂皱。
我们从来没有主动传播过 “体制内穿搭”。不管是不是体制内，只要有消费者喜欢，我们就服务好他们。Polo 衫我们卖得非常好，如果放开来，现在的规模能再大一倍，但它并不代表可隆产品体系的核心方向。
晚点：户外产品正越来越同质化，版型像，面料也像，品牌们都在不同价格带做差不多一样的东西。你们想做什么样的产品？
丁思榕：我们希望消费者是因为可隆才买我们的产品，这也是我们做货品的逻辑。
我们也要更积极拥抱中国市场。这并不是很多海外品牌能做到的。很多品牌全球一盘货，但欧美版型的袖子、衣长对中国消费者来说特别长。可隆是按照国内消费者习惯，完全自主企划、设计、开发，版型对亚洲人友好，颜色有变化。我们会考虑是否要用一些不必要的工艺，不过度消费户外。
之前我们单纯想把商品做好，一个新品上市几个月之后，其它品牌很快就推出相似的商品，这就是内卷。接下来，我们会想怎么打造真的有竞争力的商品，是其它品牌无法模仿的；另一方面，如果商品是一样的，品牌价值不一样就很重要，所以我们会去做 TVC，做社群，讲可隆是谁。
晚点：不做时尚化之后，你们怎么重新找到徒步和露营两个主要场景？
丁思榕：我们回溯了品牌历史，最后保留了这两个。可隆赞助过远征队、南极科考队，徒步本身天然涵盖攀登和重装徒步，露营是因为我们从 70 年代开始做帐篷，拥有产品基础与技术传承。
晚点：一些户外品牌认为精致露营是伪需求，为什么你们还要专门设计产品？
丁思榕：露营是徒步到一处地方，安营扎寨休息，不是指在家门口、公园野餐。重装徒步一去一个礼拜，要在不同地方露宿，我们要研究在那个场景下的服装、装备。
露营需要有很大收纳空间口袋的冲锋衣，一些品牌的冲锋衣专门针对登山场景，口袋非常小，并不适合。再比如一脚蹬的鞋，方便出入营地穿脱。鞋子还要防滑和防一定泼水，因为营地可能在草地或砂砾石上。我们的露营产品主要还是为了辅助攀登场景，让场景中的细节都被照顾到。
晚点：可隆一些更日常的产品，专业性能没那么足，比如有冲锋衣并没有使用 Gore-Tex 面料（一种既防水又透气的标杆性面料），这和专业性不矛盾吗？当功能和设计冲突时，你们怎么做取舍？
丁思榕：强调我们是专业户外品牌，是支撑我们能够开到高端购物中心的的根基之一。如果不是专业户外品牌，凭什么让消费者来买我们的衣服？过去几年，我们一直让品牌保持专业性，比如少做三合一，少做 Polo 衫。
但消费者不一定需要极端天气才用得上的产品。专业户外下，还有很大一群消费者，对泛户外、有时尚属性的功能性服装有需求，比如一件日常能穿的通勤冲锋衣，穿起来不硬，没有声音。一些专业户外品牌不考虑这一场景，但这是中国市场很大的需求，也是我们的机会。
所以我们有一个产品矩阵。专业性商品有一定比例，但不是所有。专业产品线下面会延伸泛场景商品，但要克制。
晚点：一些户外品牌坚决不做三合一，认为它不够专业，单纯是为了符合消费者占便宜的心理而做。
丁思榕：在中国市场做生意，要知道中国消费者到底想要什么。硬壳、保暖层很难挑，搭配很花时间，我们还是要满足相对没那么强调极致性能、有户外通勤诉求、但不太了解三层穿搭的消费者。三合一是蛮好的产品，但我们会很克制做。可隆没有太多的三合一，冲锋衣会多一点。
晚点：今年可隆还推出了「K:」，研发思路是什么？能卖得好吗？
丁思榕：品牌到达一定规模，意味着辐射足够大的市场和人群。为了避免变得平庸和大众，我们要维持品牌的新鲜度，「K:」很大程度上是为了这个。
这一票产品用了更先锋的剪裁和面料，让户外和都市风格变得更模糊。出货量很少，铺到的店铺也很少，成本会高一点，但希望真正喜欢的人能买。
可隆是以商品创新为导向的公司，一旦有新东西在内部产生，我们会有很快速的决策流程：第一，新不新？第二，符不符合品牌调性？只要这两个没问题，我们就会快速去做。
晚点：2023 年你接任 CEO 之后，可隆设计、生产产品的过程和之前有什么变化？
丁思榕：管理团队更关注产品细节，总监或是副总裁现在经常围在一件衣服旁，为产品设计贡献想法。我本人比较在意商品品质，非常想抠商品细节，大家也变得非常关注商品的每一个细节，比如口袋大小、形状、拉链，胶条的粗细到底合不合理？
这并不是说我们要把每一个产品都做到极致，但我们希望内生一种文化——对一件产品有更好的追求。
不打折，开店不求数量但求品牌气质
晚点：可隆现在的门店数量还只有 200 家左右，未来的开店计划是什么？门店增长空间还有多大？
丁思榕：2020 年到现在，我们保持每年 20 家左右的新开门店数，尽可能租下最好位置，让门店有特别的设计。
店效增长空间有多大，应该回到一个品牌的增长空间有多大。我们不想做无限大的品牌，希望做到一定规模后，品牌能平稳发展，不再追求高增长。这个阶段一定会到来，到时我们维持就好。
晚点：可隆是安踏集团内最早一批运营社群的品牌，当时怎样决定要做一件短期内很难看到转化的事？你们怎么评估社群运营的效果？这样做不会承担来自安踏集团的压力吗？
丁思榕：当时没想过是为了转化。我觉得我们得做，是因为我们提倡生活方式，应该带动消费者去体验。那时我们做得也比较小，我们能做的是挪掉一些其他预算，比如机场广告少投一点，社交媒体少做一点，用来做社群。
现在每个区会有一位社群经理，评估区域内的社群执行情况。但我们无条件相信社群是品牌要长期投入的事情，不会看它有没有带来多少生意。
晚点：可隆制作的几部广告片都很长，没提到具体产品，比如胡歌参演的《胡长的树》，为什么这样设计？
丁思榕：大家都希望找代言人讲产品或者品牌有多好，可隆已经过了品牌籍籍无名的过程，我们要做的是让大家知道，为什么可隆讲求这样的生活方式。
我们这几年拍的片子都不太像广告片，可能别人会觉得没在做正事，但我们很坚定，适合品牌气质的事情才能做，不然就会让人反感。
晚点：可隆是什么气质？
丁思榕：内敛，低调，有品质。
晚点：对消费者来说，这种营销方式会有效吗？
丁思榕：我觉得是有的。大家面临生活中的各种压力，他们需要一个情绪出口。而情绪出口需要有一定意义，我们希望找到这个意义。
晚点：去年可隆成为国家攀岩队官方合作伙伴，为什么你们能赢过其他品牌？要付出多大代价？
丁思榕：不是代价的问题，是我们比较有决心做这个事。三年前我们就想做，打磨专业能力的同时，等待一个匹配的体育资源。
我们的 DNA 比其他品牌深刻。我们准备了非常充分的证明材料，证明可隆历史上有攀岩基因。安踏集团也赋能了我们，安踏在体育资源耕耘了很多年，所以我们就去试，也没觉得百分百能拿下。
晚点：成为 CEO 的这两年，你自己最大的变化是什么？
丁思榕：我觉得我还是一直保持初心。
晚点：什么是你的初心，做一个伟大品牌吗？
丁思榕：做一个正直的人。做好每一个产品细节，做好每一双鞋、每一件衣服。做一个能够与消费者产生价值共鸣的品牌，它不一定是最大的。
题图来源：可隆
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