被看不见的 “生产节拍” 掌控一切的餐厅工厂。
文丨赵梓昕
制图丨黄帧昕
编辑丨王姗姗
在寿司郎门店做了几个月兼职后，李伦告诉自己 “这段体验可以结束了”。他曾开过四家日料店，到寿司郎求职是抱着一种学艺的态度，想了解日式餐饮的精细化管理，结果这份工作给他上的第一课竟然是关于如何洗手。
每次洗手要严格遵循所谓 “十步洗手法”：跟随节拍完成每一个揉搓、冲洗步骤，过程要持续至少 2 分钟，身边还要有一位洗手监督员陪同。门店每月会更新一批 “有资格自己洗手” 的名单，员工需要通过考核才能入选，一旦监控发现不规范操作，资格立即取消。
“变态的严苛，我只能这么形容。每隔两小时，店内就会响起广播，提示进入集中清洁时间。” 李伦不喜欢寿司郎的工作文化，觉得同事们每天戴着帽子口罩各自忙碌，工作中的交流冰冷生硬，每个人 “像一个机器一样”。
在寿司郎吃饭的体验，也如同进入一条运转良好的工厂流水线：从被领至座位、面对一块 1.5 米宽的大屏幕上的虚拟寿司回转带开始点餐起，每一个动作都已被精确地嵌进了既定节拍里——点餐、出餐、进食、抽奖、买单——你并不会被催促，却不自觉地一直被系统推着向前。
近期，我们访谈了一批寿司郎在中国和日本门店的店员、运营者、供应商以及同业模仿者。他们从多个角度还原了寿司郎在日本通缩环境中持续进化三十年的餐企效率模型如何运转。
节拍是工厂关键效率。从丰田到特斯拉，都曾证明这一点。在现代餐饮业的进化历程中，麦当劳将顾客从点餐到取餐的间隔全部拆解为固定的节拍，寿司郎更进一步，用高度严苛的 SOP 来消灭人工操作的误差。
前厅的工厂化流水线换来点餐规模，后厨的各种自动化设备降低人工成本和食材损耗，寿司郎把节省下来的成本坚持投入到采购优质食材和新品研发中，以性价比赢得口碑，吸引消费者不断进入这条被精准控制的流水线，从而维持了一个日均翻台 10 次、人均客单价超百元的良性循环。
顾客成为流水线上的一员
在日本，寿司郎以高成本的食材和低利润率，长期维持着 “国民食堂” 的定位。创始人清水义雄原本是个传统的专业寿司师傅，希望让寿司成为大众都能消费起的食物，而投身平价回转寿司行业。
寿司郎在中国的门店，堂食菜单约有 220 种菜品，其中 8-15 元价格带的菜品数量占比 65%，除了多贯组合，没有单价高于 50 元的单品，最贵的是一道标价 43 元的红甘鱼刺身。
单价不贵，消费者不经意间会多点几盘，点餐、接热水、拿餐具、取餐——这些坐在座位上就能实现的 “自助” 功能，实质上已经让消费者不自觉地进入到寿司郎精确预设的一套用餐节拍中。
寿司郎在 2023 年全面引入一套名为 Digiro 的直线送餐系统作为下一代回转寿司门店的硬件核心。传统寿司回转带，为了保证顾客看得清、拿得稳，转速在 0.04 - 0.08 秒/米，而 Digiro 传送带的运行速度被调节在 0.5 至 1 米/秒，比传统回转带快十倍，即便门店满座的情况下，出餐速度也能控制在几分钟内。
2024 年夏天，这套系统被全面引入寿司郎在华北和华东的新开门店，1.5 米的点单大屏、抽奖游戏，直线轨道送餐体验，让寿司郎在小红书等社交平台迅速出圈，但很少有人意识到，带来更快出餐速度的传送带，会加快用餐节奏和刺激提升点餐频次，寿司郎的就餐流水线的节拍器被进一步调快了。
游戏抽奖环节也是用来加速推动消费节奏的一环。消费每满 60 元会触发一次互动抽奖游戏，很多顾客屏幕前兴致勃勃地讨论应该选择哪个动漫角色参与比赛时，并没有意识到，其实游戏时长和结果全部是由预设程序自动执行，中奖完全依赖概率。
图 1：Digiro大屏显示虚拟寿司回转带。图 2 游戏抽奖环节是自动执行预设程序。（左右滑动查看）
我们在寿司郎北京长楹天街门店观察到，除包间外，大堂一共 88 张餐桌，工作日全天现场放号超 900 个，周末则能突破 2000 号，过号与预约基本相互抵消下，这家寿司郎门店在工作日翻台率可达 10 次（作为参照，海底捞 2025 年上半年平均翻台率是 3.8 次）。周末按全天营业时间满台轮转计划，每桌顾客的就餐时间约为 30-40 分钟。
目前寿司郎的客群中，占比最高的是 18 至 35 岁的年轻人，广州和天津门店客单价约为 90 元，北京约 120 元，而刚开业的 5 家门店的上海，客单价可达 150 元。这显然是一顿大正餐的消费水平，但顾客们并不觉得在 30、40 分钟内吃完一餐的体验很仓促，反而很认可寿司郎的食物品质。
高性价比是多数消费者选择寿司郎的主要原因。“同等价位下吃不到比寿司郎更好的食材，同等食材下做不到比寿司郎更低的价格。” 一位消费者对我们说。
财报显示，寿司郎原料成本占营收的比例达到 45%-50%。寿司郎并非选用最顶级的食材，而是通过降低附加成本，实现了极高性价比。
自 1990 年代初泡沫经济破裂后，日本陷入长达 30 年之久的经济增长停滞和通缩状态，消费者的价格敏感度被推向极致，外出就餐预算持续收缩。过去两年，中国的购物中心整体营收下滑，客流减少，消费者钱包极度收紧，也让寿司郎迎来属于它的市场窗口期——高端日料形象深入人心，但可靠的性价比解决方案并没有出现。
在 2023 年日本核废水事件影响下，寿司郎的鳗鱼、鹅肝、鲜鱼等高鲜度食材主要依赖中国本土供应链。为了抵御三文鱼等高端食材的季节性价格波动，寿司郎与供应商签订半年或一年一签的合作合同，物流成本由供应商承担，从而节省约 3% 成本。
寿司郎在中国快速开店的路径，几乎复刻了大型车企的供应链逻辑——利用足够量大且稳定的订单获得超强议价能力，并要求上游供应商们在车企核心工厂周边部署自己的工厂和仓储，提供最极致的供货服务。
2025 年寿司郎的华北团队负责南下华东拓城，全年新开 29 家，首次进入珠海、杭州、上海、厦门等 7 个城市，目前全国门店数达到 83 家。一家寿司郎在中国的供应商向我们描述，其在广州、苏州、北京、重庆、成都设有 5 座工厂，可覆盖寿司郎在中国大陆的所有门店，实现每日一配到两配。
双方的合作已远超普通的原材料采购，这家供应商甚至招聘了做寿司的厨师，配合参与寿司郎的产品开发，交付的定制化供货 “具体到口味、配方和加工工艺——卤、蒸、腌制等要求”。因此，工厂端配备了超过 100 名员工专门进行食材处理，那些送达门店的食材已是无需清洗、可直接使用的标准半成品。
为了保证食材的新鲜，寿司郎的门店以半天为周期动态备货，将食材保质期按明确时段切割管理——保质期 24 小时的原料在中午 12 点前拆封后，须在次日 12 点前废弃，通过将全天划分为多个独立的时间区间，最大限度压低报废率。
用自动化设备降低用工，用 SOP 消除误差
在国内餐饮行业泡了二十多年的程伟，常年带着团队在珠三角、长三角逛商场看项目。2024 年，程伟曾在广州的寿司郎门店连续蹲了两三天，发现几乎每天都在排队，中午高峰甚至能翻台两轮。为了搞清楚寿司郎的模型，程伟派了两名厨师去寿司郎应聘充当 “卧底”，前后调研了近五个月。
“真正进去看完之后，对我们的冲击非常大。” 程伟总结，寿司郎的经营内核在于高度自动化，帮助门店节省了大量人群，用工成本仅占营收的十几个百分点。
寿司郎门店内配备了自动煮饭机、寿司机、饭转机、冰淇淋机等一系列设备，制作寿司的核心工序被简化为 “拼配” 与 “炙烤” 两个标准动作。其中，寿司郎使用的铃茂器工（Suzumo）握寿司机，每小时可制作 3000–4800 个饭团，相当于 10–15 名熟练寿司师傅的工作量。
寿司郎使用了由铃茂器工 （Suzumo） 提供的握寿司机（Nigiri Robots），模拟人工手握形态，可 1 秒钟制作一粒醋饭。（图片来源：Suzumo 官网）
程伟拿到寿司郎后厨各类设备的厂名厂址后，挨个联系供应商，被对方拒绝就找到 “竞对” 厂家。传送带是其中最昂贵的设备，因为要根据门店布局来定制生产，500 平方米门店定制 Digiro 系统同款传送带需要 80 万元。复刻完寿司郎的全套自动化设备后，他的餐厅后厨现在仅需 12 人，加上大堂服务员共 30 人，如此高人效 “在传统中餐厅几乎不可想象”。
寿司郎管理层也曾对外介绍，配备大量自动化设备，可减少厨房工作人员不必要的走动，用工时间比过去最高可减少 30%，“即使每家门店的投资额增加，也能通过减少总工时来弥补。” 寿司郎的后厨面积也因此被压缩到极限——过道往往只能同时通过两个人，以至于在招聘面试时，会从身材上排除体型过高过胖的求职者。
我们了解到，日本寿司郎门店只有极少数全职，而中国大陆的寿司郎标准店的用员规模约 40–60 人，其中兼职与全职比例大多在 1:1 ，有些门店的兼职人数甚至高于全职。
如今，越来越高比例使用兼职员工，也正在成为中国餐饮业不可逆转的趋势。引入兼职员工的前提有两个，一个是依赖高度自动化的设备，降低用工的技术化、减少对人的依赖，提升通岗率；其次，依靠高度严格的 SOP 来尽可能消除人工操作的不稳定性。
寿司郎的门店店员被分为 A 到 F 组——其中有五组是在后厨负责菜品制作和餐具清洗，剩余一组负责在外场接待。寿司组和切鱼组的员工属于核心技能岗，人员相对固定，其他 “军舰甜品”“汤面炸物”“洗净” 和 “外场接待” 四组可跨组通岗。由于通岗率能达到 60% -70%，支撑起高度弹性的排班——同时在岗人数闲时约 30 人，忙时约 50 人。
从开台、清扫、带位、洗手到备餐，寿司郎的每一个作业环节都有相应的 SOP，所有动作细节都有明确的标准。比如后厨的每一台自动化设备上都贴着一张 A4 纸，有具体的操作步骤与时间，就连最核心、最依赖经验的切鱼工序，也配备了标准量具。
曾在广州寿司郎工作过的小何告诉我们，当初与他一起参加入职说明会的四个人中，后来只有两人到岗。他猜测没来的人可能是被入职说明会中提到的各种繁琐的 SOP 直接劝退了。
小何至今仍对严格的日度与周度清洁计划记忆犹新：每天进行基础清扫，每周还有固定项目——周一需要将餐位沙发全部拆开，彻底擦拭内部；周三进行全面杀虫作业，所有杯具必须提前用塑料膜仔细覆盖。每家门店的运营数据与监控画面直连日本总部，通过店里的监控设备进行远程随机抽查，发现问题会直接通知店长。
李伦观察到他工作的门店中，兼职员工的流动性很高，“待一个月，可能就从新人熬成了老人”，而老带新的过程又会把业务沟通中的语言压强持续向下传导。
“从踏进店门的第一秒开始，你做的每一件事都有规定。” 苏小兔是一个只在寿司郎门店工作了一个半月便匆匆离职的员工，离职的导火索是她和同事在某天开始工作前集体站在后厨用日语喊 “早上好” 时，被店长当众批评 “声音不够响亮、不够饱满”。
她并不避讳自己是冲薪水应聘了这份工作——兼职时薪在 23-27.7 元区间，每个月超过 166.5 小时的部分还能按 1.5 倍计算，“比肯德基、麦当劳高”，但这份工作在很多细节上都带给她不舒适感。比如，后厨的地面上，划有醒目的黄色警戒线；员工更衣室的墙上贴着中日双语的图文指南，规定了换工作服——从穿鞋、穿衣到戴帽的顺序；每次到了规定洗手的时间，要向组长申请；外出回店还要再执行一轮全套消毒流程。
特斯拉上海工厂最快的产线可以做到每 35 秒下线一辆车，这是典型的 “高节拍生产”。把工厂逻辑移植到餐饮的寿司郎，日均 10 次翻台相当于为每一张餐桌设定了一套稳定节拍，桌位等同工位，顾客流动如同物料流转，整套用餐流程被拆解并卡点运行。
但工厂向来是没有自由度的。寿司郎的店员被细致严苛的 SOP 彻底卡在流水线上，由此换来了寿司郎天花板级别的人效。
一位在广州天河的寿司郎门店工作的员工告诉我们，他在后厨看到公示出的门店的经营数据——日均营业额稳定在 10 万元以上，每日排班总工时约 400 小时。由此计算，该店人效高达 250 元/小时。作为对比，另一家以追求极致用工效率著称的日本餐饮公司——萨莉亚在 2025 年的人效则达到了约 279 元/小时。
启承资本研究总监东子告诉我们，日本头部回转寿司品牌成本结构中，人力成本约占 20%，而中国餐饮门店的人力成本普遍只有日本的一半。借助相对更低的人力成本、更高的定价和年轻客群接近大正餐的消费场景，寿司郎在中国创造了更大的利润空间。
寿司郎母公司 FOOD & LIFE Companies 的财报数据显示，2025 财年（2024.10-2025.9.30）寿司郎在日本本土的经营利润率为 6.8%，同期海外市场经营利润率则达到 12.4%；海外单店月均销售额达到约 265 万元，是日本的近 1.63 倍；单店月均经营利润约为 32.9 万元，是日本门店的近 3 倍。
2025 财年，海外门店的营收贡献占到寿司郎整体年营收的 30%。“我们重大的增长是中国，” 负责统筹海外业务的 F&LC 副社长加藤广慎在去年 11 月的财报会议中表示，中国市场曾因 2023 年 8 月的核废水事件而经历了一段经营低迷，但目前 “已经恢复并超过了之前的水平”。他透露，寿司郎计划在 2026 年 9 月前，在大中华地区扩张至最多 220 家分店，而未来更长期的开店目标被设定在 500 甚至 1000 家。
文中李伦、程伟、小何、苏小兔为化名
题图来源：寿司郎
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