作者：波奇塔
编辑：努尔哈哈赤
据Global Market Insights估算，2025年全球TCG相关市场约84亿美元，2026年可能达到92亿美元，收藏交易依然活跃，但真正持续扩大产业边界的，正在从“卖卡”转向“TCG”（集换式卡牌）。
日本玩具协会数据显示，2025财年，日本“卡牌游戏及集换式卡牌”市场规模按建议零售价计算达到3384亿日元，同比增长约11.9%，连续八年扩张，占日本玩具市场约29%。日本玩具市场全年新增690亿日元，其中359亿日元来自卡牌，贡献了超过一半的增量。
美国市场上，《万智牌》2026年第二季度收入达到5.453亿美元，同比增长32%；上半年累计收入10.149亿美元（约合人民币68.52亿元），同比增长34%，约占孩之宝同期总收入的47%。这项诞生超过30年的业务，已经从玩具集团的一个产品线，变成影响公司收入结构和利润表现的核心资产。
根据TCGplayer平台2026年第一季度成交数据，《万智牌》、宝可梦、海贼王、游戏王、英雄联盟、高达、迪士尼、龙珠和数码宝贝等产品进入前列。TCG正在成为动漫、游戏和影视IP争夺实体消费、线下场景与用户时间的重要载体。
中国市场则处在另一阶段。
据弗若斯特沙利文相关统计，2025年中国非对战式卡牌GMV约235亿元，同比下降26.8%。其中，单卡10元以下的消费级收藏卡市场降至155亿元，同比下滑约40%；单卡10元以上的收藏卡则增长29%至80亿元。
但根据海外机构 Straits Research测算，2025年中国纯TCG市场规模约18.6亿美元（约合133亿元人民币），2026 年预计达20.2亿美元，2026-2034 年复合增长率将达到10.3%。
过去依靠低价铺货、随机拆包和热门IP快速放量的增长方式开始分化，收藏卡企业一边向文具、谷子和潮玩扩张，分散卡牌收入风险；另一边又密集进入投入更重、回报更慢的TCG。
从《符文战场》《峡谷争锋》《超英击战》，到《幻兽帕鲁》TCG的中国区域运营，再到卡卡沃宣布开发《哈利·波特》官方授权TCG，国内市场短时间内出现了前所未有的供给热潮。
对B端而言，真正需要判断的并不是TCG是不是下一个风口，而是三个更现实的问题：中国到底有多少TCG需求？收藏卡公司的能力能否迁移到游戏运营？一款头部IP的授权，又能否覆盖规则研发、赛事和渠道建设的长期成本？
从卖出一包卡，到运营一个IP生态
TCG与普通收藏卡的差异，首先不在于能否收集或交易，而在于卡牌是否构成一套持续运转的游戏。
收藏卡的购买动力主要来自IP、卡面、工艺、稀有度和开包体验。一轮产品的商业曲线，通常与影视上线、动画更新、角色生日或周年庆典高度同步。热点到来时快速开发，粉丝集中购买；内容退潮后，厂商再寻找下一个IP。
TCG则在收藏属性之外增加了规则、构筑和竞技。这让TCG形成了与普通衍生品不同的循环：新系列扩充卡池，卡池变化推动玩家重新构筑，赛事验证新的战术，牌店和社群放大讨论，二级市场重新分配卡牌，下一轮产品再以新规则、新角色或新环境启动消费。
因此，TCG的收入模型不只是高频上新，而是同时经营三类需求：实战卡满足游戏需求，高罕卡承接收藏需求，赛事和门店维持社交需求。相比单一收藏卡，它拥有更高的用户迁移成本和更长的理论生命周期。
《万智牌》的表现提供了一个成熟样本。2026年上半年，其收入已超过10亿美元，增长既来自自有系列，也来自外部IP联动、数字产品、限量产品和旧系列长尾。外部IP负责拓宽人群，既有规则和玩家网络负责承接新增用户。
宝可梦卡牌同样如此。截至2026年3月，其全球累计印刷量超过850亿张。这个数字的意义不只是销量庞大，而是宝可梦已经把电子游戏、动画、实体卡牌、数字卡牌、门店和赛事组织成了相互导流的体系。
对IP方而言，TCG由此具备三层价值：第一层是直接的产品收入；第二层是在线下持续维持IP曝光；第三层是获得一套由牌组、赛事和玩家关系组成的长期运营资产。
中国卡牌公司为什么集体进入牌桌？
中国卡牌公司进入TCG，表面上是在寻找新品类，实质上是在尝试改变自身在IP产业链中的位置。
卡游、闪魂和集卡社等公司不断增加文具、徽章、毛绒、潮玩和生活周边，降低传统卡牌在新品中的占比；与此同时，它们又在加码TCG。前者是在横向扩大商品品类，后者则是在纵向延长用户周期。
两种选择指向同一个问题：授权收藏卡能够快速变现，却难以建立独立于IP的竞争壁垒。
同一个热门IP往往可以授权给多家企业。不同厂商的竞争容易集中在卡面、工艺、稀有度和发行速度上。一旦头部企业普遍拥有相近的生产与渠道能力，授权资源就会成为主要筹码，推高IP争夺和最低保证金压力。
TCG提供了另一种可能。即使底层IP来自授权方，规则、卡池、赛事体系和玩家社区仍可能沉淀在运营公司手中。企业由此有机会从衍生品生产者升级为游戏运营者。
目前国内几款产品代表了不同路径。
《符文战场》是“海外IP授权开发”。2026年，该产品继续推出新春主题产品、第三系列《破限》，并进入繁体中文市场。但其真实表现仍需分指标观察。懂淘发布的2025年数据中，《符文战场》用户占比达到10.7%，但交易主要集中在低价实战卡；集换社数据显示，2026年上半年其简中裸卡行情上涨21.9%，玩家活跃度却下降38%。
《峡谷争锋》选择的是“国产IP授权开发”。首批三套预组定价均为50元，并通过城市巡回赛建立对战场景。其上海首站据称集结640名选手。卡游过去在全国多座城市举办卡牌活动，线下渠道和赛事执行可能成为优势；问题则在于，《王者荣耀》的数字游戏用户是否愿意为另一套实体规则重新投入时间。
《超英击战》走向了“海外IP授权开发+多语言发行”。其商业难点不只在产品本身，而在于海外经销、牌店关系、规则本地化和赛事执行。如果缺少当地玩家网络，多语言印刷只是增加SKU，而不是建立全球市场。
卡卡沃的《哈利·波特》TCG，是更值得观察的一次转型。卡卡沃计划最快于2027年底推出中英文产品，首发覆盖大中华区及多个亚太市场。
卡卡沃曾在2024年11月推出《哈利·波特》收藏卡，两个月GMV超过5000万元，根据Suplay招股材料，2025年前三季度，公司授权IP收入占比约95%，自有IP收入占比仅为4.1%。
但这组成绩无法直接推导《哈利·波特》TCG的市场空间。收藏卡购买者看重卡面、工艺与稀缺度，TCG玩家则还会评估规则、卡组成本、竞技环境和对手规模。从收藏需求转化为对战需求，中间并不存在天然通道。
中国儒意旗下时光卡藏提出的“平台型运营”则代表另一种方向。其取得《幻兽帕鲁》TCG中国区域运营权，并计划到2027年底开设200家直营门店。它试图把发行、零售、赛事和社区整合在同一体系中。
这一模式理论上可以减少品牌与终端之间的信息损耗，却意味着更高的固定成本。直营门店的价值不能只看商品GMV，还要看赛事带来的转化、坪效、复购、会员留存和单店回收周期。若主要收入仍来自新品销售，门店就可能成为高成本展示空间，而非TCG基础设施。
国产TCG为什么仍缺少真正的玩家？
国内市场常见的卡牌规模数据，往往混合了非对战式收藏卡、体育卡、评级卡、二手交易和数字产品。
去重后的月活跃牌手有多少；新用户参加首场比赛后，有多少人在三个月后仍然活跃；新品出货后，终端库存和折扣如何变化；牌店的收入中，新品、单卡、赛事和配件分别占多少；一款产品进入第二年后，老用户贡献了多少复购。这些指标决定TCG究竟是一项长期业务，还是被渠道和收藏需求短期放大的新品。
在现有行业叙事中，出货常被当作消费，注册账号被当作玩家，累计参赛人次被当作用户规模，授权门店被当作生态覆盖。这些指标能够证明产品进入渠道，却不能证明玩家已经形成习惯。
厂商将配货和牌店等级与赛事KPI绑定，还会诱发重复报名甚至虚假参赛。一些所谓授权牌店，主要目的也是取得低价货源并转售，而非长期提供教学、对战和赛事。
因此，TCG不能只用快消品的出货逻辑衡量，牌店也不是普通销售终端。它需要承担新手教学、构筑指导、对战场地、赛事组织和本地社群维护。如果厂商为完成短期目标，同时向电商、直播、流通和KA渠道大量供货，价格一旦跌破牌店进货价，就可能形成恶性循环。
其他渠道低价销售，牌店无利可图，继而减少进货和办赛；新玩家失去教学与对战空间，老玩家也因缺少稳定社群而流失；真实销量下降后，厂商又更加依赖低价渠道冲量。收藏卡可以在线上完成交易，TCG却无法长期建立在没有线下服务者的渠道体系上。
此外，中国卡牌公司需要补上的还有内部组织能力。对收藏品公司而言，一张卡设计失误，影响的可能只是一个SKU；对TCG而言，一张卡强度失控，可能让整套竞技环境失去多样性。
最终，TCG经营的也是一种信用。玩家购买一套新卡组，不只是相信当前产品好玩，还在相信下一系列会按时推出、赛事能够兑现、规则不会随意推翻，半年后仍然有人愿意坐下来对战。
这种网络效应既能形成壁垒，也能加速衰退。玩家越多，越容易找到对手，新用户越愿意进入；一旦人数跌破临界点，“找不到人玩”又会成为更多人离开的理由。过去国产TCG停更或退出留下的市场记忆，也会成为后来者共同承担的信任成本。
结语：
2026年至2027年，中国TCG市场将从“集中入场期”进入“留存验证期”。对IP方、投资机构、发行商和渠道商而言，评估TCG项目需要换一套指标。
首先看玩家，去重活跃人数、三个月留存、参赛频次和版本复购决定需求是否真实；其次看终端，库存周转、市场折扣和单卡流动性决定渠道是否健康；再次看牌店，持续办赛门店、单店赛事转化和服务收益决定线下生态能否运转；最后看组织，版本能否按期更新、规则是否稳定、玩家反馈能否进入决策，决定一款产品能否跨过第二年。
全球头部TCG已经证明，卡牌可以成为IP最稳定的商业形态之一。但其真正的壁垒不是印刷、工艺或授权名单，而是多年积累的规则信用、渠道利益和玩家网络。
因此，TCG成为IP商业化的新战场，并不意味着卡牌公司找到了一条更容易的增长路径。恰恰相反，它意味着企业要从擅长制造商品，转向长期经营一套游戏和一群玩家。
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