作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
总裁读书会
编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。
为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思六：科学管理和人本管理。
从工业革命以来，企业的根本目的一直设定在获取高额利润上。泰勒先生的“马钟计时法”开启了科学管理时代，强调的是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理，最大限度地发挥人的效率，从而实现生产效率最大化。后来行为科学理论逐渐兴起，从梅奥主持的霍桑实验到马斯洛的需求层次理论，从麦格雷戈的X-Y理论到威廉·大内的Z理论，管理学越来越重视人的主动性和创造性，企业逐渐进入人本管理时代。科学管理与人本管理不是绝对对立的，两者应结合起来，真正实现人的价值与企业价值的统一。
管理的目标是提高效率
1、观点：科学管理没有过时
从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了企业管理时代。自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典层出不穷，但发展至今，管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配，目标始终都是提高效率。即使是100多年后的今天，日本丰田等企业的生产组装线上，仍能看到泰勒科学管理的景象。
科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。科学管理理论的诞生，对美国工业快速崛起乃至全球经济发展都起到了巨大的推动作用，使得整个20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍之多，加快了人类社会的飞速进步，这是一项非常了不起的成就。时至今日，科学管理的许多效率措施仍在全球广泛使用，科学管理理论仍散发着光芒。
当然，任何思想的产生都有它的时代背景，随着社会和经济发展，科学管理面临的挑战和自身的局限也比较突出。
从科学管理自身看，它虽然解决了劳动效率问题，但把人当成了纯粹的“经济人”，当成了只会简单重复枯燥劳动的机器。20世纪二三十年代开始，行为科学学派开始关注人的因素，研究人的需求、行为动机、人际关系等，提出了“社会人”假设，此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟，并为社会广泛接受。
人本管理认为企业的一切要围绕着人开展，人是企业的主体，做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础，人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。
2、故事：丰田的变与不变
2018年11月，时别10年我再次来到日本丰田。10年前，我正和丰田合资做工厂化房屋，而这次则是中日两国政府在北京召开首届中日第三方市场合作论坛后不久，我组织中国建材代表团到日本进行创新转型的学习，丰田是此行的最后一站，也是最重要的一站。
在丰田总部，我参观了丰田汽车展示馆和皇冠轿车组装线。展示馆里有最新款的丰田汽车，如雷克萨斯油电混合车、红色跑车以及豪华世纪车等，最耀眼的还是“未来牌”氢燃料电池汽车，3分钟加气6公斤足以行驶600公里。燃料电池的能量利用率达到80%，关键是用新能源制氢技术还解决了能源储存问题，对目前的“弃风弃光”找到了解决方案，日本企业也在做大型的太阳能一制氢一燃料电池发电厂，再过几年，这些电厂也会商业化运营。
丰田装备生产线上高效有序的作业令我印象深刻。丰田管理是零库存，现场看所有外包企业送来的组件只有两小时存放时间，所以根本没有备件库。皇冠组装线的工人采用两班倒，每班工作7小时，每小时有10分钟休息时间。组装线上，几十年如一日地实行看板管理，工人们像机器人一样组装操作，紧张作业。安装工作完成后，工人们会拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音来辨别其松紧度，真的是达到了精益求精的地步。
参观时正好赶上午饭时间，为了节省电力，工厂车间里的灯一下子全熄灭了，工人们整齐地列队去餐厅。丰田职员告诉我，这些工人都是二三十岁的年轻人，高中毕业后经过职业培训就到工厂做工。另外，丰田坚持全员创新，公司成立后一直沿用“好产品、好创意”的口号，工厂里人人创新，常年坚持。
我在想，丰田是一个完全制造型公司，并没有特殊的资源依赖，但却成了全球优秀的企业。丰田这些年虽然发生了巨大变化，但有的东西始终没有变，那就是持续创新、科学管理和工匠精神。
做企业要以人为中心
1、观点：企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人
提到企业，人们首先想到的可能是厂房、设备，其次是产品，最后是资本。但我认为，企业中最重要的是人，是那些富有奉献精神和创造力的干部员工。正确看待人是企业中最重要的事情。20多年前，在北新做厂长时，我提出“以人为中心”的管理理念。那时候还没有“以人为本”的提法，所以我提的是“以人为中心”，这也成了我做企业一直坚持的原则。
何谓“以人为中心”？到中国建材工作的这些年里，我在总结归纳北新实践和思考的基础上，把“以人为中心”进一步分解并升华为“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”。
- “企业是人”是指企业是人格化的、人性化的，被大家赋予了一定的性格和特征。
- “企业靠人”是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出来发展，企业的所有成绩都来自大家的汗水。
- “企业为人”是指企业经营归根到底是为了人。我们办企业是为了服务三个群体：一是企业人，即我们的员工和他们的家属；二是投资人，即出资人和利益相关方；三是社会人，即我们要为社会提供更好的产品和服务，创造更多的价值。
- “企业爱人”是指企业要以仁爱之心待人。孔子讲“仁者爱人”“仁者安仁，知者利仁”，真正的仁者要有爱的真诚，真正的智者必须做事利仁。企业爱人，在企业之内，要发挥员工的积极性和创造性，关心和爱护员工；在企业之外，要积极履行社会责任，努力回馈社会，创造阳光财富，推动社会和谐发展。
人是企业最宝贵的财富。我常想，中国的文字真的是博大精深，企业的“企”字是“人”字下一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转、止步不前了。企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。坚持以人为中心，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。
2、故事：点燃员工心中的火
1993年1月，我被任命为北新厂长。当时北新非常困难，面临资金紧张、原料紧张、运输紧张等诸多难题。当时我只有36岁，面对着几千名“嗷嗷待哺”的员工，感觉压力很大。当厂长没多久春节就到了，回家过年时，原本健谈的我几乎五六天都没说一句话，每天凌晨4点就醒来了，满脑子都是厂里的难事。问题千头万绪，该从哪里入手呢?
春节过后，北新石膏板厂经过大修后让我为热烟炉点火。把熊熊火把投入炉中后，我转身对大家说了一句让我自己终生难忘的话：“其实，我最想点燃的是员工心中的火!”为了唤起员工的信心和热情，我一个车间一个车间地座谈，针对当时国企分配机制和管理方式的问题，逐一解答疑问，目的就是让大家知道企业效益与员工利益之间的关系。有的车间没有会议室，我就站在车间的空地上给大家做动员。
有一次开座谈会，有员工跟我说，他们现在没有房子住，工资也好多年没涨了。我说，“大家想想房子钥匙在谁手里，就在大家手里啊。”知道员工关心的事情是什么就好办了。我提出“工资年年涨、房子年年盖”的口号，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。后来，我兑现了承诺，当厂长10年间盖了10多栋宿舍楼，员工工资也比周边企业高出不少。
除了让员工有好的收入待遇，还要让员工有好的精神生活。北新原来厂里环境脏乱差，我做厂长后，下定决心要把这事解决好。我带着大家推行5S管理，建设花园式工厂和花园式家属区，还修起了运动场、职工食堂、爱心湖、喷水池。经过一番整顿，北新模样大变，一平方公里的厂区湖光水色、树影婆娑、绿草如茵，每条马路、每个厂房、每块玻璃，甚至每个厕所都干干净净，员工慢慢把企业当成了自己的家。
员工有心气，企业就有生气。北新原来从德国可耐福公司引进的年产2000万平方米石膏板生产线每年最多只能生产800万平方米，但我当厂长第二年产量就达标了。我点火的那个热烟炉也是这样。石膏板热烟炉是烧煤的，因当时煤炭紧张拿不到高热值煤指标，低热值煤又不大好烧，常常中途灭火。但说来奇怪，从我那次点火后，热烟炉真的没有熄灭过。另外厂里原来总出责任事故，我当厂长10年里，没有出过一起伤亡事故。其实，我哪有什么神功，事情能做好，从根本上得益于员工良好的心情和状态，得益于充分激发了员工的能动性和积极性。员工心中的火点燃了，有了热情，有了责任心，企业的火自然会熊熊燃烧。
管理重在调动和发挥潜能
1、观点：管理要学会"求同存异"
管理者每天要面对企业里形形色色的人，到底该怎样对他们进行管理呢?有的管理者把管理定位为控制和改变，这很不现实。因为人的本性是追求自由的，一味地控制会束缚人的思维和活力，这与管理的初衷背道而驰，同时人的性格和认知能力与他的成长环境、生活环境息息相关，可能在他很小的时候就形成了，要想改变是很难的。德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”管理不是操控人的工具，而是要让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。
以前，我曾把管理目标定位于改变人，即树立正确的价值观，培养良好的素质和能力等。但是，我也常常为之苦恼。因为有的人虽然跟我工作了很长时间，但为人处世仍是当年的水平，正所谓“江山易改，本性难移”，我为此常感叹管理的苍白，充满挫败感。后来，随着年龄的增长，我逐渐明白：改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人，也不必为改变不了别人而难过，应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何各取所长、各尽其才。
后来，我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历，再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长，让大家认同企业的方向和文化，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了，没有必要拘泥于每个人的性格特点。
当然，管理要发挥人的才能，不仅是个人的发挥，更是集体的发挥。企业就像一支乐队，企业里每个人都要清楚自己的责任和目标，在各自岗位上发挥最大能量，进而形成配合默契、高效协作的组织。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当、个人发挥得好、组织协调得好，就能干出一番大事业。
2、故事：插队时的两则趣事
我是做工厂出身的，对工厂管理很熟悉，也很热衷。不过，我最早的管理实践是始于40多年前。1974年，我高中毕业后的第二年就跟随“上山下乡”的洪流，到河北农村插队。我开始不太会干农活，学了一阵子就干得有模有样，春节也在村子里度过。乡亲们很信任我，选我当了生产队长，我就每天早出晚归地带着社员们在地里劳动。那时有两件事给我留下了很深刻的印象。
一件事是摘棉花。当时女社员们边摘棉花边聊天，我怕影响工作效率，就跟她们说：“劳动的时候不要交头接耳。”大学毕业后有一次回到插队的村子，老人们见到我，还提到了这段笑话。其实，社员们把边摘棉花边说话当成一件快乐的事，但我当时认为这样肯定会影响工作效率，所以给社员提出了要求，现在想起来也觉得好笑。
另一件事是组建“诸葛亮小组”。生产队每天要种地搞生产，怎么能让工作更有效呢?我找来五位经验丰富的老农组成“诸葛亮小组”，天天到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，我根据大家的意见，在小本上做好计划，再安排农活儿。按照这样的方法，我硬是把那个生产队长当得好好的。五位老农也非常乐意做生产队的千里眼和智囊团。
这两则故事算是我最初的管理萌芽，就是想办法提高生产效率。哪种方法更有效呢?比较一下，可能还是后一种做法好一些，就是尊重规律，发挥人的能动性，提高资源配置效率。做企业也是这样。人不是被动的消极的管理对象，企业的一切应围绕着“人”，要充分调动和激发人的潜能，施展人的才华，实现人的价值，而不是去控制或刻意改变，让干部员工由要我做变成我要做。
小型涨落是进化过程
1、观点：小冲突小矛盾未必是坏事
要做到“求同存异”是不容易的，因为人与人之间的差异是客观的。怎样看待和处理这些差异呢?比如员工涨工资，有的高，有的低，大家不满意怎么办？MBA课堂上老师的一句话让我茅塞顿开，这句话是：“小型涨落是进化过程。”涨落是个物理学名词，指的是矛盾和冲突。大矛盾、大冲突会伤害感情和破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至是有益的。这句话改变了我的管理思维。
经过实践，我明白了一个道理：做企业不可避免地存在矛盾与冲突。对于那些必要的小矛盾小冲突，我们如能理性客观看待，合理地运用方法加以解决，进行正确的引导，它们就能促进团队进化，起到建设性的作用。这就是西方人讲的冲突管理，处理冲突的最好方式，不是控制、妥协、退让，牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。
所以，企业内部管理还是得用一些考核和激励的手段，开展些“小型涨落”性质的内部竞争，才能更加有效地推动企业的发展。有了这些情感的刺激和心灵的撞击，人才能前进，如一潭死水的团队只会退化。
2、故事：“脸”比“钱”重要
在中国建材重组的民营企业家中，有很多富甲一方的人物，他们都是千万富翁甚至亿万富翁。这些人进入中国建材后，不仅没有丝毫懈怠，甚至比以前更加积极、敬业。为什么会这样呢?在我看来，这是因为人生来就是有进取心的，公司为这些民营企业家提供了一个更大的事业平台并给予一定的股权，他们自身的价值变大了，同时对标优化的管理方法，在企业内部形成了良性的竞争关系，让大家工作更有干劲了。
对标优化包括对外对标，对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比，找差距，不断提升改进。
对外对标，是指在日常经营中选择与海螺水泥、拉法基等海内外优秀企业对标，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。就像袁隆平选种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，迅速在同类业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。
在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。在集团外部，哪家企业有好的经营管理方法，我们就主动交流学习；在集团内部，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。互相参照之下，既是一种激励，又是一种鞭策，大家你追我赶，互相学习借鉴，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。所以，有民企负责人感慨道：在中国建材干活，“脸”比“钱”更重要。
企业要靠规范的制度约束行为
1、观点：用制度来“治未病”
在企业管理中，制度是底线，之上才是管理的艺术。孔子讲：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”这里说的“礼”，就是今天讲的制度。做企业要以人为中心，但制度又是基本前提。没有规矩不成方圆。企业要用规范的制度约束行为，让员工在一定的框框内说话行事。如果没有相应的约束机制，缺乏标准化、流程化、规范化的东西，企业就会乱套，人本管理也就成了一句空话。
管理需要人性化，一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性，另一方面也要引导人、教育人、约束人，做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理，大家总会想到那种春风化雨式的管理，其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础，以人为中心和对人有约束不仅不矛盾，而且相辅相成、刚柔并济。
在约束机制里，最重要的就是制度保证规范实施，让人的行为有所遵循，使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是“防火墙”，是“灭火器”。一个企业如果在制度建设上出了问题，一定会险象丛生，甚至轰然倒塌。
所以，企业越大就越需要健全组织及各项制度，按制度和流程运作。这样不仅能提高效率，还能减少随意性和盲目性，降低风险。就像中医里的那句老话，“上医治未病，中医治欲病，下医治已病。”说的是，最厉害的医生不是擅长治病，而是能预防疾病发生。企业里，这个“治未病”的良药就是制度。
在制度规范之外，思想文化的规范也非常重要。企业要有一套先进的文化体系，要让员工鲜明地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，在企业中得到自豪感和幸福感。精心打造的优秀、统一的文化是一种激励人心的无形力量，能让人义无反顾地向着高远的理想迈进。
制度是有形的，文化是无形的，制度和文化应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。所以，我提出企业要“用优秀的文化指引心灵，用规范的制度约束行为”，缺一不可。
2、故事：新官上任三把火
做企业要用好制度，不能失控，这个道理我20多年前就深有体会。我刚当厂长时，北新部分职工纪律散漫，我行我素，每天早上总有不少职工上班迟到。上任不久，厂里人劳处给了我一份关于劳动纪律的处罚条款，但我没有签字。我说先等等，员工迟到也不能怪大家，国企是从大锅饭走来的，不少人觉得工作干多干少一样，松松垮垮惯了，不能一上来就处罚，得给大家一个过程，只要改了就行。处罚不是目的，而是管理的一种方法。
1993年春节上班后的第一天，我和人劳处处长一起站在工厂大门口数迟到人数。之后，我就每天早晨站在门口，6天后迟到人数减至零。我说，可以贴告示发通知了，以后严格遵照制度来，不许迟到，只要迟到就罚工资，从我自己做起。这个办法合情合理，大家都一致遵守。后来，厂里基本没有迟到早退现象，也没因此罚过职工，我自己则是每天早到一个小时，下班晚走一个小时，十年如一日。
不仅是迟到问题，当时北新工人情绪比较浮躁，普遍对领导有抵触情绪，一些分厂的厂长总得哄着大家干活。一些工人长期不上班、不请假，在外面干私活，还有的殴打分厂领导。我认为，职工的这些毛病必须改掉。家有家规，了解清楚事实后，厂里开会决定开除违纪的10名员工。那个殴打分厂领导的职工后来托了好多人找我说情，我还是坚持了厂里的决定。大家说，这么多年没见宋总和员工红过脸，怎么会这么坚决地开除人呢?我认为，包容不等于纵容，不正确的行为必须坚决纠正，这是原则问题。
在对违纪职工进行处罚的同时，我们也对贡献大的职工进行奖励。记得有一位干部多年在外施工，成绩突出，厂里奖了他5000元。当时大家工资都不高，5000元是笔大钱。消息一传出，厂里炸了锅，很多人觉得为什么奖励那么多啊，他干得好，我干得也不差啊。我说，我们就是要奖勤罚懒，奖得一些人眼红，罚得一些人心惊肉跳。这些事在员工心灵深处引起了震撼，过去那种懒散、消极、大锅饭的工作状态慢慢不见了，大家的劳动积极性前所未有地提高了。
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