热点资讯▕ 知识分享▕ 专业解读

订阅NewMediaLab

广东省新媒体与品牌传播创新应用重点实验室

詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中抛开了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，透过实际现象发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。

作者从数百个接触公司的管理原则中提取理论与概念，找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构，“高瞻远瞩”绝非“成功”和长盛不衰所能充分形容的。他们在发展过程中展现出可观的弹性，以及从逆境中迅速恢复的能力。他们为所有经理人和创业者带来了灵感，破除了广为接受的错误想法，即只有魅力四射的高瞻远瞩的领导才能够建立高瞻远瞩的公司。

全书主要思想

《基业长青》并不复杂，全书的主要思想，也即是那些卓越公司的成功经验，可以表述为如下几个方面：

1. 做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。

2. 保存核心，刺激进步。

3. 教派般的文化。

这3点成功经验之间有着内在的逻辑联系，“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念。企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念。而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。核心之下，一个公司真正想要创造价值，还需要创造教派一样的环境，让置身其中的员工实现高度自我认同，心甘情愿为公司创造价值，这也是造钟人需要努力的方向。

造钟，不是报时

书中反复提及的两个概念就是造钟与报时，“遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说：‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”

拥有一个伟大的构想，好比是“报时”；而建立一家公司，使公司在领袖和产品数次更迭的状态下，生命周期仍然欣欣向荣，这就好比“造钟”。作者认为高瞻远瞩公司在创立之初并非依靠“伟大的构想”，其所需要的也不是目光远大的魅力型领导，而是一个“制造时钟”的人。

事实上，高瞻远瞩公司的创始人也都采取建筑大师的方法，致力于构建组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。沃尔顿在开创沃尔玛时也没有特定的规模梦想，只是认为做好工作，善待顾客就能前途无限。他一生大部分的时间都在无休止地努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上。他珍视变革、实验和不断完善，但他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制、刺激变革和进步。很显然，这样朴素的的想法一步一个脚印地带着沃尔玛走向成功。

简而言之，初创时的成功和成为高瞻远瞩公司之间并不完全相关。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。以不同的眼光审视过去的世界会发现，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看作是公司的桥梁，中间存在着报时和造钟的巨大差异。

惠普在创立之初，创始人休利特和帕卡德就没有因为初始成功的产品而放弃继续摸索。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，而他们并未这样做，而是探寻如何构建一家具有创新能力、足以表达他们核心价值观并能够创造优异产品的公司——从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境，这就是造钟人的别致之处。所有的产品都可能在时代的发展下过时，而一个具有高度适应力的组织，这个组织拥有由根深蒂固核心价值观构成的“精神传统”，是永不过时的。所以作者倡导少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师。

保存核心，刺激进步

高瞻远瞩的公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变。他们在百余年的发展中稳保核心，也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于真实的核心理念。沃尔顿说，“你不能只是继续以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化，想要成功，就必须站在变化前面。”一个企业组织如果要应付世事不断的变化挑战，除了基本的信念外，企业向前进时，必须准备改变自身的一切，唯一神圣不可侵犯的的应该是它营业的基本哲学。

例如波音的核心理念中“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分，致力于大型喷气制造机是可以改变的非核心部分，核心理念是不能与文化、战略战术、作业、政策或其他非核心做法混为一谈的。

核心理念和一心一意追求进步的驱动力是携手并行的。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定“在不断变化的世界里，进步是健康的”，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。在高瞻远瞩的公司里，更进一步、做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定，驱动力就在那里，向外和向前推进。

他们靠着这样的驱动力，展示出自信和自我批评的强力组合。外人可能觉得高瞻远瞩的公司严肃而保守，而事实上，他们勇于投身“胆大包天的目标”。在这样的目标刺激下能够激发员工们的活力与好胜心，推动进步发展，超越其他企业。同时，在外在世界还没要求改变和改善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。一家高瞻远瞩公司本会成为本身最严厉的批评者，追求进步的驱动力从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，这是造钟的根本要义。

教派般的文化

如果正确地设定使命，比单纯持有核心价值观的影响更为深远，因此，公司应该多花心思在使命认同上，正如教派将最多的时间花在教义上一样。

书中提到诺思通的例子，罗伯特在加入后深受企业氛围影响，认为加入诺思通是收到个人化的名片，而不是得到一块铭牌，这就是诺思通所宣扬的文化对于个人的深刻影响。高瞻远瞩的公司和教派之间是有共通之处的，或是愿意相信并乐于在其中奉献自我，或是苦苦挣扎无法立足，最后被排除在外而选择离开。这是二选一的问题，不存在中间地带。他们有许多相似之处：同样拥有热力拥护的理念，给员工灌输信仰，需要工作的严密契合，以及推崇精英主义。

教派运用社交活动指引和吸引新教徒，运用群体化的名称来巩固教派群体如“基督徒”等；高瞻远瞩的公司则通过宣传前人优秀事迹等向新员工灌输思想，例如IBM设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话，并把他们的名字，相片和英雄事迹刊登在公司刊物上，强调在集体努力的架构下，个人努力和首创精神极为重要。

同时，也出现许多教派化的名称，如书中例举的“诺家帮”。高瞻远瞩的公司利用一系列做法，围绕核心理念创造一种近乎教派的环境，在新员工事业生涯之初就通过严格选拔与考核等，大力筛选不符合公司理念的人，同时灌输深厚的忠贞意识防止员工的摇摆，最终留下的人将长期持续配合公司核心理念并奉行不渝。

不仅是对于公司员工内部，一个高瞻远瞩的杰出公司所创造的类似教派的信仰甚至能延伸到顾客身上。例如迪士尼，它的创始人将自己和员工的关系看成父亲和子女，期望员工全心全意地奉献。他将对秩序和控制的热爱转化为具体的做法，从个人易容规定、招聘和培训过程、对实际布置最细微部分的注重、对保持秘密的关心，到定出一丝不苟的规定，力求保存迪士尼每一个角色的一贯性和庄严性。这样的“偏执”下才将迪士尼变成顾客心中“世界上最快乐的地方”，让顾客对其产生向往。

当然，一个高瞻远瞩的公司对于自我认知、事业目的要达成的目标，说得极为明确，所以不愿意或不符合公司规定的人，通常没有太多生存空间。文中提到的罗伯特也在“如果不喜欢在狂热的气氛中工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那这个地方就不属于你”的想法引导下选择离开诺思通，这也提醒我们：优秀的平台十分重要，它能在短时间能锻炼我们的各方面能力，从行业头部的视角给我们带来不同的体验。但相较而言，合适更加重要，只有在合适的地方，才能尽其所用，发挥最大潜能。

《基业长青》一书主要研究那些成功企业处于初创及成长时期的状况，研究他们如何应对世界发生急剧变化而依然基业常青。书中通过旁征博引，对高度成功、富有生命力的高瞻远瞩公司，在企业战略、组织、流程、企业文化以及企业接班人培养等方面均做了精辟透彻和生动深入的分析，并对该书中鲜活确凿的个案进行叙解、梳理、剖析、凝练和升华，为读者认知大公司提供了深层次、多切面以及令人信服的比照和可供借鉴的先进管理思维方式，从不同侧面演绎与诠释了世界著名企业长盛不衰的发展史。

李凌羽 | 文字

陈沐纯 | 编辑

罗玉清 | 责任编辑

END