又是一年春节临近，发年终奖成了HR的“头等大事”之一。

但同时，发年终奖也是很多HR的“头疼大事”，无论怎么发，总有员工不满意。

不仅是发少的员工有怨言，发多的员工也有怨言。

有HR曾在社交平台上这样吐槽：“发完年终奖的第一周，感觉自己像个瘟神，走到哪里都感觉背后有人指指点点。”

▲来源/pexels

更有甚者，有的企业年前发完一大笔年终奖，年后就出现大批员工离职，落得人才两空！

这是为什么呢？我们又该怎么解决这个问题呢？

今天，初一就跟大家聊聊，年终奖背后的管理之道。

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原因：自我中心的归因偏差

HR发年终奖老挨骂，其实跟人们“自我中心的归因偏差”有关。

美国人曾做过一项研究：在团队刚刚完成项目后，团队的每一个成员，都要写下在本次项目中自己认为的个人贡献率，把贡献率加起来得到一个团队贡献率的数据。

这项研究采访了很多团队，也得到了很多团队贡献率的数据，最后求了一个平均数，答案是139%。

是不是感觉很奇怪？明明团队贡献率应该是100%，但平均数居然是139%！

自我中心的归因偏差，意思是，人们在团队协作的时候，对自己的贡献率认知往往会偏高。

▲来源/网络

同理，公司全体员工加起来认为自己值139%的年终奖，可是，HR是按照100%发年终奖的。

因为存在自我中心的归因偏差，即便是发多的员工同样会有不满，他会认为自己值得更多。

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解决：合理的绩效考核

那么，我们该怎么纠正这种归因偏差呢？换句话说，怎么让员工接受，这就是你应得的年终奖？

靠教育可不可以？

组织一次管理心理学培训，让员工明白：不是公司发的少，而是因为自我中心的归因偏差，让大家觉得自己的团队贡献比实际大。

这样做有没有效果？有，但钱发到手，员工依然会觉得少。

因为这个理论并没教给员工，如何衡量自己的团队贡献度。

因此，除了教育以外，企业更要给予员工自我衡量团队贡献度的工具。

浙江大学管理学院教授施俊琦老师在与量子大学合作的《管理心理学》课程中，提到了这个工具：合理的绩效考核。

施俊琦老师认为，员工对奖金分配方案不满意，其实就是不认可绩效考核的结果。一旦认可结果，员工就能以此为标准，衡量自己的团队贡献度。

合理的绩效考核，是一个帮助员工衡量自己团队贡献度的优秀工具。

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执行：5项基本原则

那什么样的绩效考核，是合理的绩效考核？才能让员工觉得自己拿到的年终奖很合理呢？

从大方向上讲，无论是KPI（关键绩效指标）还是OKR（目标与关键成果法），都必须要具备以下5个基本原则：

1、具体的

考核一定要考核具体的，有可量化的指标。假大空玄之又玄的，是考核不出实际情况的，也无法让员工做到心服口服。

哪怕是企业要考核员工的价值观，也要拆解到具体的表现上，否则考核一定会出问题。

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2、可测量的

可测量指的是客观上的测量，比如某项核心的数据，而不是主观上的测量，比如优、良、差的打分。

如果按照主观测量会发生什么呢？

假如企业以上级给下属打优、良、差的评级方式进行考核。那打出来的分数，就很大程度上会受上级对下属的主观感受影响。

关系，成了决定年终奖分配的因素。员工还能服气吗？

3、可达到的

由于客观或主观的原因，很多时候定绩效目标，都是拍脑袋决定的。但即便是拍脑袋，也一定要考虑员工的实际情况和工作水平，让他蹦一蹦就能达到。

否则定的太高，他看一眼直接就放弃了。到了年底发奖金，他心里就会认为，是因为企业的绩效考核不合理，让我拿到的钱少了。

4、相关的

做过HR的都知道，人力资源管理当中所有的相关性都叫目标相关性和战略相关性。

只有设立的绩效目标跟组织战略、组织目标相关，才是有价值的目标。

否则，最后年终奖的矛盾就变成了，员工虽然做的好，但给公司的贡献不大，所以员工就没法拿到更多年终奖。

5、有时限的

任何一个绩效考核都要设定时限，一年也好，一月也罢，可以根据企业自身的情况来，但必须要有。

考核就是为了评价员工一段时间内的工作成果，没有时限的考核就没有意义。

▲来源/网络

当然，这5项只是基本原则，具体到某个企业，一定还会有其他林林总总的考量。这里就不展开描述啦~

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终极目标：让员工感受到公平

透过问题看本质，年终奖的问题，表面上是员工对金额的不满意，本质上是对企业存在不公平问题的不满意。

此时，HR更应该思考的是：“公司的绩效考核足够合理吗？能够让员工切实感受到公平吗？”

员工的抱怨，不仅来自人性，更来自不公平。

施俊琦老师曾说，在人力资源管理中，无论是绩效管理还是人才培养，所有规则、流程、规范的设立，最终都是为了达成一个目标——让员工感受到公平。

只有感受到公平，员工才会相信，所有为企业的付出都会得到企业公平的回报。

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关于年终奖，你有什么想说的吗？

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