几年前在一家企业做人力资源部门的副经理，是部门的二把手。那时候我认为即便是个副职但也是经理，在部门、在公司，在管理上、在业务上是有发言权的，所以在工作中不仅仅对部门里和正职共有的下属完全的支配、调配，对于业务中的问题问了充分体现自己的价值各种表达意见、各种坚持己见，最后和正职的关系变得微妙起来，不那么融洽了，同时下级们也苦不堪言，一个部门有两个太阳到底听谁的，甚至有个下属还因为离职，觉得部门太过混乱。

这后来，我就一直思考作为一个副职应该是怎样的、扮演怎样的角色、正职为什么需要一个副职，需要他解决什么问题，管理上怎么把握好度，既能实现副职的使命又能让内部管理均衡有序。

大多数副职也存在这样的问题，掌握不好要么凌驾于正职之上让正职反感甚至激化矛盾，要么做着做着变成了正职的秘书，自己价值低了也不是正职要的。

扮演一个优秀甚至是合格的副职，都是有难度的事情。而成为优秀的副职，至少要做到以下3点：

角色上找到自己的定位

大多数副职做得不及格最关键的问题就是没有找准自己的位置，该管的没有伸手、该由正职决策的强行插一脚，最后弄得多方尴尬，找准自己的定位很重要。

副职的定位根据环境、需求、背景的不同而不同，副职的定位可以分为三类：参谋型、管理互补型、责任分工型。

1、定位为正职的参谋，则是在工作中很少甚至不参与管理的决策、也很少去直接管理考核下级，而是作为一个智囊、顾问去帮助正职提供解决方案、管理思路等等。参谋的角色在副职中存在的情形很多，因为很多正职并不是缺乏管理能力和专业能力，甚至不愿意分摊权力，而是需要一个人来帮助自己更客观、更深度的看待问题。

2、管理互补型则是在能力上与正职形成一种互补。比如有的技术型领导原来是技术背景出身，因为技术优秀被提拔但是管理能力很欠缺，这时候就需要一个擅长管理的人来帮助。同样也有相反的，管理能力很强，但在专业领域很弱，比如企业将一些经理进行跨领域调配任职，去到一个陌生领域不懂专业知识，就需要专业的人员来协助支持。

3、责任分工型则是正职会将一部分职能、一部分职责分工模块划分给副职来实现全面的管理，自己只管另外一部分职能以及管理副职来实现全盘管理。这种情形大多数是管理幅度大或者管理职能范围大的情形，需要一个副职能分担管理压力。

在实际应用中并不是完全严格的分工界定，而是可能多种定位都有所夹杂，但是一定会有一个方向是起到主导影响作用的，而这个主导方向也就是作为副职应当定位在的方向。

更多的时候如果不太明晰，那么就在过程中去沟通、思考正职的需求、要解决的问题，从而理清正职要的是什么样的副职。找准这个方向后，就需要在权责上把握度，拿捏好分寸。

权限上懂得把握分寸

找准自己的位置后，就需要在职和权上把握分寸，尤其是权。权利权限非常敏感，甚至是管理者权威的代表，不合适的揽权就变成了越权，正职就会认为是副职要凌驾于正职之上了，从而带来矛盾甚至冲突。在权限上要进退有度要做到三点：

1、没有明确划分，则不要随便触碰权限

在实际管理中混沌状态常有，也就会存在着权责未明的情况，这种情形下本来就会存在很多的管理问题，如果自己为了解决问题而贸然行使决策权、管理权，那么在正职眼中就会显得不尊重正职、过于越权。所以在这样情形下，不要随便安排下属工作、不要随随便便考核管控下属、更不要随意签批相关文件，遇事多与正职沟通，引导正职来区分界定和副职之间的权限关系。

2、即便明确划分，重要事情也当充分沟通

作为上级最怕下级有了权限后擅自做主，这中间需要一个度。

一个经理安排主管全权负责一个商务合作案洽谈，给与充分的授权，主管也很开心乐意，想借机表现，在工作中很卖力，涉及到合作费用相关问题也觉得得到了领导授权也就自己做主了，后来所有谈下来的方案最终给经理看时，经理却全盘给与否定，因为合作费用远远超出预算，主管感到很委屈，说了全权负责到头来自己却决定不了。

上级给与的充分授权其实本质上还只是充分的执行，关键信息、关键内容还得和上级沟通，即便是真正意义的充分授予决策权，那对于关键问题仍然要和上级沟通，这是一种风险管控的方法，出了问题上级仍然逃不了担责。

正职副职之间也一样，在权限上有了清晰的界定，但是对于重要问题仍然要主动和正职沟通、征询意见，这是一种尊重上级、也是和上级建立信任的方法。

3、核心权限懂得以退为进

核心权限指审批权限等，如果界别高到一定水平，还有人事提名任免、财务审批等等。这样一些权限是管理者甚至是企业的核心权限，所以这些权限也是身份、地位的象征。

在沟通权限时，要懂得不去触碰这样一些权限的切割，因为一旦谈到这些就会让人敏感的以为副职想去争取这样一些权限，所以要有姿态和心态，“这些权限理所当然的是正职的”，甚至正职有意授予也应当提出拒绝。

同时，即便有授予，那么在发生相关决策审批或者行使签批时，也会懂得讲权限适当的“矮化”，即便审批仍然去问问正职意见等。

人和人之间的沟通相处都是情商之上的较劲，权限又很敏感，考虑透彻才能够和正职间保持良好的合作协作关系。

业务上懂得主动

设置副职的思想是一种分工，但是不能分家仍然是一个部门，如果因为有了副职所有的业务都明显的切割，副职不过问自己不管的事，那为何不直接把部门拆分呢？本质就是两者适当分工，更多是协作配合，实现1+1＞2的效果。

即便是不同两个部门也常常有推诿的情况，而分工不分家的正副职在实际管理中很多时候会存在职责模糊、管理灰色的部分，这种时候副职要懂得在管理上主动。

比如对于正职无暇顾及的事情，多主动问问，而这种问不是居高临下的替代正职去管理下级，而是主动问问正职需不需要自己参与协助；比如在一些模糊没有界定职责的事情上，主动提出担当。对于正职所负责的事情，自己也主动思考、关注，不要当成局外人一样。把握好度的主动，更容易得到正职信赖。

可能副职比正职还要难做，因为副职既不是一般下属员工又不是具有实权的决策者，但是担的责任却有不小，出事还得背锅。但恰恰副职又是非常打磨人心性和情商的位置，能够想他人所想，还能顾虑他人所不能顾虑，扮演好副职的角色、处理好和正职的关系，是副职最重要的出路。