作者 | 黄博文

来源 | 地产黄老邪 (ID:DCHLX1)

早在2018年，据《全球家族企业调查-中国报告》显示，在中国2700万民营企业当中，家族式企业已经占据半壁江山，A股上市公司也有近三分之一是家族式企业。

不过平稳顺利完成交接班的家族企业寥寥无几，有国外调查显示，70%以上的财富是在“二代”手上消失的，只有30%的家族企业顺利完成了传承。

同时，传承问题也已经成为了房地产企业发展过程中的重要命题。但本文中对于“传承”的定义并不只是局限于家族接班，还包括企业阶段进阶与换道升级。

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长寿企业凤毛麟角

原因还在这七条

美国《财富》杂志曾经报道：中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7-9年，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。

另据中国人民法院公告网信息显示，三道红线和各项融资收紧政策发布后，已有四百多家房企宣布破产重组。

为何中国的平均企业寿命较低，众多房地产企业更是接连陷入破产深渊，经过深度思考之后，黄老邪认为有以下七方面原因：

一、VUCA环境

中国改革开放40年以来，发展速度总体处于快车道，但特殊的历史原因，导致各个行业大多处于VUCA时代，也就是不确定性与复杂性较多的时代。尤其是房地产行业，在过去二十年中一直处于政策调控与行业变化之中。

二、浮躁的生态

房地产行业的整体生态系统，无论是行业生态，还是企业生态，整体都有着浮躁的特点。因为整个行业处在快速粗放发展的阶段，一些年薪百万的从业者并不具有符合其薪酬水平的价值，只不过搭上了行业的便车。例如很多房地产企业一年普遍涨薪两三次、行业平均薪酬水平高于绝大多数行业、员工跳槽一次薪酬翻倍等，这些都造成了行业生态整体浮躁。

三、激进的心态

改革开放以来，各行各业尤其是房地产行业得到了飞速发展，但这也让许多房企老板形成了激进的心态，不注重保持发展与风险的平衡。

四、传承的失败

在企业上一任领导向下一任领导传承的过程中，或上一阶段向下一阶段过渡的过程中，因为各种各样的原因导致失败。

五、人治的机制

由于中国传统文化或者家族文化的影响，大部分房地产企业还处在人治的阶段，还没有进阶到“法制”的阶段，表现在更多地靠人治理，而不是靠体系与机制来管理，人治的盛行与机制的缺失也是企业平均寿命较短的重要因素。

六、轻基础研究

中国的房地产行业的许多企业，一向轻视基础研究，例如对行业的研究、对城市的研究、对产业的研究、对节奏的研究、对结构的研究，甚至连对产品与服务的研究都是缺失的，造成了企业的“地”基不实。

七、无长期主义

坚持长期主义，首先要对行业有信心，对事业有信念，将发展作为信仰，其次也应该未雨绸缪，为企业下一阶段的发展做好前期准备。但在地产行业过去20年的发展过程中，大部分企业提倡高周转，并没有长期主义的概念。

具体来说，传承失败会为企业带来很多负面的影响。

第一个结果是内部动荡。如以前一家很著名的企业，老板为了将企业的领导权与管理权顺利传承给女儿，为其扫平道路，将许多老资历高管清理出局，从而引起了企业内部的动荡。

第二个结果是其次是发展降速甚至停滞。企业内部动荡必定会导致这一结果，“接棒人”缺少经验也是相同的。

第三个结果是走向歧途。传承的概念不仅是新老领导的接替，也包含着企业阶段之间的过渡或赛道的更换。黄老邪认为，100亿对于房地产企业来说是个魔咒，企业在一百亿之前的与之后的管理与业务逻辑会发生质的改变，很多企业在实现了100亿的销售规模之后还按照20亿的思维方式来管理企业，这就会造成传承的失败。此外，如果企业在更换赛道的过程中没有选对方向，也会导致企业走向歧途。

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既要“继往”又要“开来”

房企传承模型

经历了四十余年演变的中国房地产行业，许多拼搏了大半辈子的“创一代”逐渐退居幕后，地产二代开始走向台前。

日常生活中我们经常听到这样两句俗语——“三代造就一个贵族”与“富不过三代”。放在企业层面来讲，“继往”并不是一蹴而就的，而“开来”也是非常容易出现问题。

曾有机构对完成管理接班且有公开数据的部分房地产家族情况进行考察，调查结果显示，这些公司在二代接班以后表现平平，9家上市房企中，“地二代”接班至今股价增长为负的3家，占1/3；股价上涨但平均增幅较小者有3家，也占1/3

黄老邪在经过反复思考与调研之后，打造出了“企业传承模型”，从二向思维阐述企业传承的重点。

在企业传承过程中，要重点关注战略模式、体系机制、团队、资源的继往开来。其中战略模式最重要，体系机制、团队、资源则像一张桌子的三条腿，任何一条腿不匹配，整张桌子就会倾倒。

首先，在战略模式传承方面，企业在不同代际，或是不同发展阶段之间，如果战略模式出现了突变性变化，没有做到继往，那么企业大概率会出现问题。而如果将战略模式简单、机械、僵化地延续下来，也是会出现问题的。

其次，因为企业的战略模式是要靠体系与机制来落地的，在体系与机制的传承方面，新旧的领导人之间的三观、经营思维、组织能力的要求必定会存在差异。在企业的不同发展阶段，对体系与机制的依赖程度也会不同。因此在企业传承过程中，体系与机制要适当创新。但如果完全抛弃过去的体系与机制，企业的团队与资源就会出现不适配的现象。

最后，团队与资源也要继承过去的优良传统，并在新的战略模式，新的体系机制的指导下进行创新。

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房企传承策略

继往八法

从房企传承模型可知，在房企传承过程中，“继往”是一个重要环节。想要顺利完成继往，企业必须掌握以下八个抓手：

1.规范化、精细化、标准化

房地产企业的顺利传承离不开产品、服务、管理的规范化、精细化、标准化，这是继往的基础。

2.模式化、工具化、可复制

包括企业的深耕模式、产品模式、运营模式、投融资模式等要形成模式化，而不能是零散地存在，并且形成工具可复制。

3.知识管理、企业文化建设

很多中小房企经营了十年甚至二十年，没有形成任何知识性的沉淀，很多以前犯过的错误在未来随时可能再犯，优秀的经验也无法传承下去，因此做好知识传承很重要。

此外，企业文化也不能空有口号，要将企业的使命、价值观、愿景等形成文字，只靠口口相传只能会逐渐变形、失真。

详情请参考地产黄老邪以往文章《企业文化做灵魂，房企管理的最高境界》

4.复盘、解决问题、补短板

企业不能空谈未来战略，只有通过复盘将当下的问题解决当下的问题，补足短板才能谈未来的策略。

详情请参考地产黄老邪以往文章《老板们，战略复盘绝不能偷懒！》

5.内培外引，以内培为主

很多中小房企老板都迷信规模房企人才，批量引进中高层，但引进之后员工流失率严重。需要明确的是，大企业人才不一定适合企业目前的发展现状，同时企业内部一定存在需要继承的优秀。因此一定要掌握好引进外部人才的机构，同时加强内部培养。

6.内部流动、融合、聚裂变

一些中小企业的项目之间、团队之间、专业之前，新老员工之间缺乏互动，只有加强内部融合，形成聚裂变效应，才能继往开来。

详情请参考地产黄老邪以往文章《人与战略（二）：团队的聚变》

7.基于业务逻辑的客户管理

只有将基于业务逻辑的客户管理做好，梳理好客户数量、客户质量、客户结构等，形成企业在客户群体中的知名度与美誉度，增强客户粘性，才能沉淀以往客户资源，形成一个强大的客户管理平台，以便于未来嫁接新的战略、新的模式、新的业务。

8.基于经营逻辑的资源管理

房地产企业是一个政策牵引，资源驱动的类金融行业，战略合作伙伴对于企业的发展尤其重要。无论是在企业发展还是传承过程中，必须注重积累各种各样的乙方资源，例如产业资源、拿地伙伴等。

详情请参考地产黄老邪以往文章《人与战略（四）：企业的共生》

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房企传承策略

开来八法

与“继往”相同，“开来”也有八个抓手。

1.研究

研究对于打开企业新局面非常重要。房地产企业不能像墙头草一样道听途说，随波逐流。要用研究筑起战略定力，用研究把握城市的结构性和节奏性的机会，踏准行业的节奏。

2.对标

“开来”的一个很好的方法，就是看看标杆企业怎么处理内部的优化、创新与变革，同时参考其对于行业形势，节奏与结构、城市布局方面的认识，学习其在产品、服务、管理、团队等方面的优势。但对标的同时，切忌超越企业的内部生态去照抄照搬。

详情请参考地产黄老邪以往文章《一直在对标，为何你的企业一点没进步？》

3.时代性

房地产行业总是在面临着时代的更迭，不同的是，以往是10年一个时代，而现在由于进入了VUCA时代，单个时代的跨度缩减到3-5年。保证时代性的最好方法就是研究与对标，否则就会沉沦在过去的成功与失败之中，不能居安思危或是奋起直追。

4.个性价值

企业实现“开来”成功的另一个重点，就是将以往的企业标签继承下来后，打造成企业的核心竞争力。例如东投集团就具备三个突出的核心竞争力，一是与国有企业合作，二是销售能力突出，三是教育地产的领跑者。

5.引进、合作

合作是中小企业做强做大的必由之路，尤其是行业竞争加剧的当下。此外，企业在进军泛地产领域时，一定要引进专业的人才，做专业的事。

详情请参考地产黄老邪以往文章《关于旭辉，你要学习的有很多》

6.弹性、敏捷

在继往规范化、精细化、标准化的基础上，企业也一定要保持足够的弹性与敏捷。例如在“两集中”新政之下，政策目标城市与非目标城市的推地节奏完全不同，只有保持足够的弹性与敏捷，企业才能从容应对。

7.变革与创新

无论是在投资标准、布局、决策程序，还是在融资策略，渠道建设上，要始终进行变革与创新，这样才能与行业发展节奏同频共振。

详情请参考地产黄老邪以往文章《应变2021，中小房企战略变革这样做》

8.优化与迭代

在运营体系机制、产品服务上等，要及时优化与迭代，才能与时俱进。

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领导力是个大学问

地产二代培养策略

想要基业长青，就要十年树木。

如碧桂园集团董事会主席杨国强，在女儿杨惠妍十三四岁时，就带其列席旁听董事会会议，会后还要教导她如何管理下属。

又如合生创展朱孟依之女朱桔榕，从十八九岁起就进入公司从实习生干起，从底层开始，已磨炼了十余年。

黄老邪认为，正确的二代培养，要从以下五个方面发力：

一、认知

许多企业领导的问题在于认知太窄，甚至认知错误。例如认为融资是一个部门的事，例如认为赚钱就是单纯的提高利润率、又例如用过去的视角看待现在的地产行业，这种认知不足或者认知错误的现象数不胜数。

见多才能识广，认知的提升在面对面互动的过程中、在考察过程中经、在试错过程中，行万里路才能获得正确的认知与感悟。此外，黄老邪认为二代修炼认知应从硕士毕业参加工作开始，也就是25岁左右，并做到活到老学到老。

二、思维

思维方式本身没有优劣之分，大致可分为理性与感性、正向与逆向、分析式与构建式、点、线、面状。

但对于房地产企业家来说，要着重培养二代的理性思维与逆向思维。同时如果企业是深耕型企业，就要着重培养二代的点状与线状思维；如果企业是全国化与多产业布局，就要着重培养二代的面状思维，与正逆向兼顾的思维。

思维修炼最好的年龄是10-25岁，也就是从小学高年级开始到硕士毕业，通过接受正规教育沉淀理性、结构化的思维能力。

三、格局

企业领导者的格局高低，体现在其算大账与算远账的能力，也体现在其看到合作的方式。

俗话说三岁看大七岁看老，培养二代格局的最佳年龄是0-10岁，10岁之后，一个人的格局就会定型。

详情请参考地产黄老邪以往文章《人与战略（一）：房企老板智慧金三角》

四、领导力

领导力内涵：

1.基础素养

性格、三观、耐力、抗压、精力、健康、开放、开发包容、雄心壮志。

2.环境和商业的敏感度

敏感度不是天生的，而是从小到大慢慢培养的，这是一个优秀的企业领导者必备的素质。

3.取舍与协同

很多人领导低的原因是不懂得取舍，什么都想干，什么都干不成。例如盲目地进入泛地产领域，又例如不愿意将权力下放。

此外，协同也是体现领导力的重要因素。如果一家企业客户在业务板块间没有打通，资金在现金流层面没有打通，这就意味着企业领导的领导力是有问题的。

4.影响与推动

领导要具备让下属追随的能力，同时也必须具备推动力，不能与经营班子、业务团队、基层执行团队脱节。

5.决断与担当

没有担当，不善决策的人，不适合做领导人。

6.辅导与激励

领导必须具备辅导与正确激励企业团队的能力，而不是简单地在会议上喊喊口号。

7.变革与创新

领导应当是企业变革创新的发动机。

二代领导力修炼方法：

1.路径选择

房企老板培养二代领导力的路径大致有三种：

（1）培养二代领导人在某一专业的深度，使其变为某一领域的专家，然后在培养宽度；

（2）让二代领导人对每一专业都有了解，然后再培养其深度；

（3）任命二代领导人为董事长助理，带领其参加高级别会议，培养其高度。

黄老邪个人建议先培养其深度，再培养其宽度，最后拔高其高度。先培养高度容易使其浮躁，先培养宽度容易使其手忙脚乱，抓不住重点。

2.目标共识

上下两代领导人在企业未来中远期目标上，一定要达成共识，这样才能在传承中避免企业动荡，没有共识目标的二代培养都是胡扯。

3.企业内部OR外部企业

培养二代领导人的具体方法共有两种。第一，放在企业内部培养，到各部门轮岗，从基层到高层，若干年后让其接班；第二，让二代领导人去更大规模企业锻炼，经过多年熏陶之后回企业接班。

两种方法各有优缺点，重要的是根据二代自身个性特点与专业背景，以及企业自身需求去抉择。

4.榜样的牵引

房企老板在日常工作中个人领导力的体现程度，从一定程度上也影响着二代领导人，这就是榜样的牵引。房企老板必须自身先成为一名合格的领导者，才能为二代领导人做好榜样。

5.扶上马，送一程，渐进

不能一开始就将企业全部的管理工作完全交予二代领导人，而是要以渐进的方式进行，先让二代领导人操盘小项目，再让其操盘大项目，最后让其操盘多个项目。

在管理权力交付之前，可以适当为接班者扫清障碍。在企业管理权力交付之后，当二代领导人取得阶段性成功的时候给与鼓励，当其遭遇挫折的时候去辅导与帮助。

6.关注、辅导，但不介入

在二代领导人接班过程中，上一任领导人在关注辅导的同时，切忌强势介入。

例如二代领导人在主持会议的时候，如果前任领导人发现其有语言不当或决策失误的时候，不能当着下属的面现场指出，这会对二代领导人的自信心与威信造成巨大的打击。正确的做法是私下里与其讨论问题的对错。

7.开放、容错 、决策中成熟

上一代领导人要以开放，容错的心态去对待二代领导人，让其在决策与担当的过程中，在成功的喜悦与失败的挫折中慢慢走向成熟。

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