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头图来源/小红书@是呀苹果

编者按：《商超有戏》系列，关注透着超越生活张力的商超们，细枝末节又无比重要的戏码。此篇为，麦德龙爆改大卖场。

预约入场，凌晨三点排队；人多路堵，救护车候场；茅台和五粮液哄抢而光……时隔2年，Costco中国二店，再现上海首店盛况。

这家门店，落于苏州高新区，推出首年会员费仅199元（正价299元）的优惠活动，12月8日开业前已吸纳了7万名会员。

Costco中国的高光，是麦德龙觉醒迟来的暗影。

11月24日，麦德龙品牌暨战略升级发布宣布，将全面布局会员店，从此前主要服务B端客户，升级为同时服务于B端客户和C端会员。

3天后，麦德龙北京、成都、南京、青岛、大连、无锡、长春、常州8城同开16家改造升级的PLUS会员店。至今年12月底，其改造升级门店将达20家。

作为中国仓储付费会员制的拓荒者之一，过去25年，麦德龙完整经历了行业兴衰。但讽刺的是，其最刷存在感的时刻，竟是2019年引发腾讯、阿里、永辉等巨头资本博弈，最后爆冷卖身物美。

此后，麦德龙就陷入“隐匿期”。明明机会一次次近在眼前，却一再错过， 终沦为一个存在感极弱的“巨头”。

眼瞅着，Costco与山姆四处交锋、本土商超悉数入局仓储会员制，麦德龙方才押宝爆改传统超市大卖场， 做“微缩版”仓储会员制超市，并声称“不靠会员费赚钱”。

来源/麦德龙中国官网

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漫长的迷失

90年代末期，乘着改革开放的东风，外资零售商纷纷通过合资公司形式进入中国。家乐福打头阵，1995年在北京落下中国首店，之后沃尔玛、欧尚、大润发、易初莲花等悉数入华。

其中，1996~1997年先后到来的山姆、麦德龙、万客隆、普尔斯马特稍显另类，成为中国仓储会员制商超“拓荒者”。

1999年，以美国市场为主的Costco财报显示，个人会员接近1000万，企业会员接近400万；对应会员费收入4.8亿美元、3.97亿美元。

而在中国，逛沃尔玛、家乐福还是个高大上的新鲜事，“付费才能进门”仿如天方夜谭。根据世界银行统计，这年美国人均GDP为3.6万美元，而中国人均GDP仅为873美元。二者差距约40倍。

来源/视觉中国

不出意外，仓储会员制超市在中国先后遭遇“不测”。2005年，普尔斯马特因资金链断裂，彻底退出中国。万客隆经过两次股权出售，于2007年结束在华之旅。

第一轮大浪淘沙后，山姆和麦德龙“剩者为王”。 此后十数年时间里，麦德龙都是山姆中国的唯一竞争对手。然而，大好机遇面前，麦德龙却进入漫长的迷失期。

来源/山姆官方

  • 一线长期空缺，着急下沉

1996年麦德龙在上海开出中国首店，至今其中国官网显示有99家店。以上海为中心的华东地区，门店总数43家。

这个牌面，乍眼一看还算合理。因为华东整体经济较为发达，观念开放，消费者更有能力且乐于接受“付费进门”这种消费模式。

但进一步细看就会发现， 麦德龙在华发展之初，并没有优先聚焦高线级城市，而是早早下沉，不利于打响品牌知名度、市场教育。

据公开报道，1996年至2000年，麦德龙在上海开出4家店。而长达10年间，其他一线城市布局空白。2005年7月才首进深圳，而广州和北京首店分别在2006年1月和7月才开出。

缺席一线城市，麦德龙却于1997年就下沉至二线城市无锡，次年又进入宁波。2001年青岛首店，2004年东莞首店……

2012年、2013年，麦德龙拓店速度达到高峰，连续两年各新增12家店。其中，只有2家店在上海，其余全部位于苏州、镇江、佛山、临沂、惠州等二、三线城市。 截至2015年，麦德龙门店达86家，一线城市仅有5家，二线城市高达23家。

此种选址模式，虽一定程度上避免了与山姆会员店在高线级城市肉搏，但仓储会员制这种消费模式，在相当长的时间里，都只适合在高线级城市发展。 因此，尽管麦德龙门店数远高于山姆，但品牌声量和存在感，一直弱于后者。

  • 2B模式探索不顺，2C业务难破局

麦德龙存在感弱，其付费会员制模式探索不顺，亦是一大诱因。

相较山姆会员店主打2C会员制模式，麦德龙定位2B会员制，以酒店、医院、企事业单位、政府和团体、餐饮店、中小型零售商、工厂等在内的不同类型的专业客户为主。用户需要出示经营执照，才能办会员卡。

但由于2B模式探索诸有不顺，2010年向C端会员开放。此后多番求变中，麦德龙日渐淡出聚光灯下。外界甚至搞不清楚，其究竟是付费会员制超市，还是普通大卖场。

另外，麦德龙很早就出现与付费会员制商超相背离的做法。

山姆、Costco门店面积通常在2万㎡左右，仓储、卖场、休闲体验一体化。选品“少而精”，SKU严控在4000个左右。通过大单采购、严控供应链成本，使商品性价远高于普通超市。这是仓储付费会员制模式重要的盈利方式之一。

来源/山姆官方

麦德龙与上述做法背道而驰。据不完全统计，从2000年前后开始， 其门店面积普遍为7000~8000㎡，很难承载付费会员制超市足够丰富、舒适的体验需求；SKU数却在2万上下，选品“泛而不精”。即便其有很深的B端供应链功底，也会加大供应商管理难度，难免推高商品成本。

  • 业务创新屡试屡败

泥淖中挣扎，麦德龙求变不止。2014年，开始对卖场升级改造，通过在店内设置休息区、互动区等设施，提升购物体验。

更大的求变之举是，折腾各种创新业务。从电商冲击、O2O席卷、再到线上线下深度融合的新零售大潮，每个阶段麦德龙都尝试过彼时最新潮的业务。

2010年，麦德龙门店数为48家。为使业务多元化，其推出两个细分业态，但结果都不尽如人意。

其一是将旗下家电超市万得城（Media-Market）引入中国，首店以旗舰店模式，入驻上海锦江国际购物中心。然而，2013年3月11日麦德龙宣布，在上海的7家万得城全部关闭，终止该业务在华发展。

另一个是中型超市“餐饮通”，首店入驻上海西藏南路永银大厦二楼，面积2100㎡。6000个SKU为餐饮专业客户量身定制；90%为食品，生鲜比例高达45%。最终，这项业务也无疾而终。

2014年，原本不起眼的便利店，突然成为各大电商与物流公司O2O战略的香饽饽。京东声称携手万家便利店做O2O、顺丰自建“嘿客”店零库存售货、各快递公司争相布局社区便利店。麦德龙也于2016年推出首家便利店“合麦家”，并曾计划以特许经营方式加速拓店。

然而，2017年9月，4家“合麦家”全关。当年，麦德龙又马不停计划开设小型超市。

新业务持续夭折，推高麦德龙在华整体运营成本和压力。更重要的是，其独特的2B会员制“标签”，变得不伦不类，慢慢隐退。 在2017年伊始的新零售大潮里，几乎“失声”，鲜有创新举措。

迷失的麦德龙，等待一个新出口。时机来得恰到好处，但觉醒却慢了几拍。

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迟到的觉醒

2018年下半年，麦德龙首次传出卖身消息。其手握“B端+供应链+土地”资源，引发腾讯、阿里、苏宁、永辉、万科等多方资本博弈，次年10月爆冷卖身物美。麦德龙预计获超10亿欧元净收入。

外界热议麦德龙的资本价值，穿插着唏嘘：这是中国仓储会员制超市的至暗时刻。 可随着Costco首店入华，行业基调扭转为“黎明前的至暗时刻”。

2019年8月27日，Costco中国首店落地上海，此后与山姆在上海、苏州、杭州、深圳、广州、南京、宁波七城“交锋”。长久以来温吞的仓储付费会员制超市，终于火了。

行业升温，守候冷清20年的麦德龙本该觉醒，趁势加码中国市场。然而，其与物美之间的交割手续，2020年4月才完成。双方在文化背景、商业模式等诸多方面的磨合，都是必经的障碍。

此间，物美对麦德龙的改造，主要为线上数字化和商品结构调整。但仅见零星报道，未激起大水花。

紧接着，本土商超纷纷加入战局。 盒马打响了第一枪，2020年10月1日首家仓储付费会员制门店“盒马X”，开在上海浦东森兰商都中心。至今年12月，盒马X已布局4家店。另有fudi、家乐福、北京华联HBG、家家悦等本土传统超市，先后抢食赛道。

来源/小红书@王爷

至此，中国仓储会员制超市环境，迅速从“黎明前的至暗时刻”，进入新一轮混战厮杀。 这时，麦德龙才终于觉醒。

挖人是关键一步。据悉，沃尔玛前副总裁陈志宇目前担任麦德龙副CEO，其此前全面负责中国山姆会员店电子商务业务。山姆前首席营运官文宇斌，也加入了麦德龙。

随着“山姆系”人才加入，麦德龙自去年12月在60城进行PLUS付费会员招募，于今年6月首次推出两家麦德龙PLUS会员店，均由旧物业改造而来——位于北京的物美超市，和位于成都、装修未完成的沃尔玛超市。

打样、试验小半年，麦德龙决意批量“复制”爆改大卖场模式。11月27日，麦德龙推出16家PLUS会员店，预计至年底将达20家。并且，未来其国内门店将全部转型为PLUS会员店。

“如果物美的店能改，沃尔玛的店能改，麦德龙就有很多地方都可以进入去做PLUS会员店，就能走出一条新路子。”

来源/麦德龙官方

抢食仓储付费会员制，麦德龙为何押注爆改传统大卖场？ 对此，麦德龙副CEO陈志 宇对媒体透露了几个要点：

麦德龙欲在一二线城市大量开设PLUS会员店，实现全城覆盖。因为付费会员制商店目前的首选之地，仍是一二线城市。

但高线级城市地产物业供应有限。解决选址难题的可能性途径是，改造经营困难的传统超市大卖场。

但究竟怎么改？麦德龙初步摸索出一套办法。

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爆改大卖场，盈利不靠会员费，靠什么？

不同于山姆瞄准高消费力家庭型会员，麦德龙锁定“25岁-45岁职业女性家庭客群”。围绕目标人群， 麦德龙要在5000㎡左右的空间里，做出仓储会员店（数万平米）的内核，即微缩版仓储会员店。

会员制模式：麦德龙俱乐部小程序显示，会员模式分为两种。一种是免费开通的“优享会”，一种是199元/年的PLUS会员。

另据报道，其还推出PLUS会员体验卡，满足愿意尝新但暂未购买会员卡的消费者逛店和购买需求。麦德龙副总裁、营运总监周扬透露，未来还会推出分级会员制。

周扬还表示， “我们不靠会员费，靠的是与目标客群精准对接的商品与服务，尤以体验带动消费，所以会费只是表明PLUS会员店是专门服务于一部分特定的消费群体。”

因此，足够的商品力和体验性，显得更加重要。

商品力和体验性：以北京首店为例，经营面积4000㎡，只有2500个SKU。精选程度较此前（7000㎡、2~3万SKU）有所提升， 但仍不及山姆和Costco的数万平米、3000~4000个SKU那般苛刻。

另一方面，麦德龙进口商品（以德系为主）及自有品牌比重高达40%。麦德龙副总裁、商品管理总监文宇斌透露，未来这一比例将提至50%。

体验性方面， 麦德龙PLUS会员店增设奢侈品柜台、美妆护肤专区。 还牺牲部分卖场空间，与Tims、儿童游乐体验服务商IKC、合作，引入咖啡吧、儿童乐园等休闲娱乐设施。

来源/小红书@金克丝

供应链：商品力归根结底，依赖于供应链实力。陈志宇称，麦德龙将锚定B端优势做C端生意。比如，做更适合中国3~4口之家的小包装，仍可保持较高性价比，并拉高消费频次。同时，依托物美本土优势，加大供应链本土化，二者亦将共同开发自有品牌。

而基于多点Dmall，麦德龙称其数字化能力已深入到库存管理、客户购买行为分析等运营各环节。预计年底，麦德龙所有卖场全面接进多点Dmall系统。

微缩版仓储会员店，之于麦德龙最大的机会在于，可能趟出一条仓储会员店“本土化”之路。

随着城市化进程加剧，被爆改的大卖场物业，通常位于市中心区域，公共交通可达性较高，更适合中国小家庭、汽车保有量相对较低的现实。门店小，布局也更密集。此种模式，也被华联BHG、家乐福所采纳。

来源/视觉中国

前景很诱人，但细看不难发现，仍有许多待验证之处。

微缩版仓储会员店之于主流的仓储会员店，相当于社区超市之于大超市。大店的辐射范围可能是全城，而小店辐射力较弱，只是1~3公里内的小片区，后者要求运营更精细化、商品周转更快速。

因此，选品逻辑针对性更强，需精准把握小范围用户高频消费需求。 Dmall系统是否已具备足够的大数据沉淀能力，有待验证。

此外，囿于面积有限，门店体验性不足。相较山姆、Costco3米宽的通道、直顶天花板栈板式陈列，以及仓库般粗犷却开阔大气的体验感。

来源/山姆官方

麦德龙PLUS会员店，“更像是一个高端精品超市”。至于其引进的少量体验元素，恐怕不足以产生“以体验带动消费”的效应。

还有一个重大矛盾点是，麦德龙一方面承认高线级城市更适合付费会员制，但首批焕新升级的门店，却仍以二三线城市为主。

发稿前，笔者去探访2006年1月开业的麦德龙广州首店，没有PLUS会员卡，也可以进入消费。卖场陈旧，灯光不够明亮，也没有新店标配的体验业态和设施。

来源/商业地产头条

不过，导购透露，早在一年前该店就已推出PLUS会员卡，线上、线下首单还能分别享受30元现金券。

笔者花了1.5小时在卖场闲逛两圈，“不办卡就亏了”的心理越来越强。 300元以上的商品，免费会员与PLUS会员的价差，普遍高达40~50元。50元以下的商品，价差从几元到10元不等。比如，一盒麻薯，PLUS会员价是25元，否则就要36元。

来源/商业地产头条

母婴区的奶粉、尿不湿等商品，麦德龙PLUS会员价比京东价便宜5~10元左右。必须承认，麦德龙供应链确实优势不小。

但笔者最终没有狠下心办理PLUS会员卡。一个极其重要的原因是，经常被导购尾随和推销办卡 ；而仓储会员店“边逛边吃”的招牌体验，值得打“差评”。全场只有5~6处试吃，且以商场推销款商品为主。

比如烘焙区，只有一款全麦面包可试吃。 “那款产品一般般的，我知道的。但是没办法，其他都不能试吃。”水果柜台的导购悄悄说。

一位大姐手握着一沓发票，看到笔者在烘焙区迟疑，连喊三声：“山姆有啊！山姆不是有吗？山姆有的是。”导购员不语，但微露难堪。

广州首店，虽然不是焕新的麦德龙PLUS会员店，但却透露出麦德龙全面转型付费会员制模式的不少问题。

麦德龙必须用行动清晰回答， PLUS会员店究竟要做迷你版的仓储会员店，还是低配版？ 毕竟，一次次蹉跎之后，这也许是麦德龙中国最后一次机会。

扎根中国24年，山姆跑起来了？

商业很美 无去来处

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