业绩逆袭

在严峻的环境下，如何让团队业绩逆势增长？或许，你正为此苦恼，推荐此文，给有相同问题的读者朋友。

2020年第一季度，我的团队季度销售收入下滑严重，作为曾经的冠军团队，第一次被别的团队反超，团队骨干离职，对手步步紧逼，可谓内忧外患、压力重重。

可是在年底，我的团队不仅止住了下滑趋势，反而实现20%的逆势增长。更厉害的是2022年第一季度，在疫情反复、形势严峻的情况下，团队业绩依然高歌猛进。

在如此艰难的环境下，取得如此的成绩，我做对了什么呢？

我曾经走过的坑

刚开始我带团队，也走过以下4种误区，你可以对照一下自己有没有“中招”。

误区1：我怎么变成了团队的管家？

你在管理团队时，是不是有过这样的情况。

员工只要一遇到事情时，无论事情大小，喜欢第一时间来找你帮忙。

而你是直接给出答案、解决方法，甚至直接代替他解决问题。

这样的做法是不对的，会带来两个不好的结果。

第一种，对有潜力的并希望自己能在公司成长的员工，可能无法进步。

员工要进步，需要得到的是思路上的启发和方法上的指引。

如果你凡事都事必躬亲，他的成就感会大幅降低，对于团队认可度也会降低。

第二种，对混日子的员工，可能“如鱼得水”，只要员工求助，你就会帮忙解决。

这会让他更加慵懒、不动脑子，团队能力也不能得到提升。

误区2：我和团队成为了加班狂

工作中难免会出现突发任务，需要员工投入额外时间和精力才能完成。

这样的加班是情有可原的。

但如果你的团队天天加班，那一定是你在管理上出现了问题。

这样的团队，即使短期内取得一些成绩，但可能在以后的发展中是无法持久的。

作为管理者，你要反思团队的目标和团队的能力是否匹配。

如果目标定得太高、团队能力太差，靠当前的能力无法实现目标。

那就只能用勤奋来对冲能力，花更多的时间来弥补目标和能力之间的鸿沟。

短期看，这是不得已而为之，个别情况下的加班是不可避免的。

如果加班变成常态，那你一定要警惕：是不是目标和能力的匹配出了问题。

如果是单纯的能力偏低，那就要考虑员工是不是需要进行培训辅导。

误区3：过分强调“团队利益高于一切”

团队利益当然是很重要的，你在做决策时，团队利益是要考虑的因素。

但很多管理者过分强调团队利益，会导致个体利益受到忽视。

如果员工的利益得不到保证，其积极性会遭受重创，进而影响团队的凝聚力。

最终影响团队整体竞争力和能力的发挥，团队的总体利益也会因此受到损失。

误区4：我成为了团队的老好人

面对团队冲突时，你往往“各打五十大板”，谁都不得罪。

充当和事佬，追求“你好我好大家好”的氛围。

短期内团队矛盾不会爆发，但长久来看，对团队是有百害而无一利的。

这样会严重影响团队的士气。

“好人”被压制，“坏人”必然就会神气，长此以往，团队的氛围势必会受影响。

有老好人思想的管理者，都不是合格的管理者。

而“老好人”往往就是“大坏人”，不会真正赢得员工的信任。

现在我是如何避坑的？

在我看来，带团队是个技术活，也是门艺术。

我为什么能带领团队打胜仗，是我遵循了这六个步骤——盘、选、育、用、留、汰。

盘：一定是围绕今年目标而来的

人才盘点，就好比打一场仗，你就会知道你需要多少人马，需要购买哪些武器。

那在实际业务场景中，你要知道团队里哪些人是能堪大用的。

如果你不能把合适的人放在合适的位置上，那你的团队一定会出现问题。

因此，人才盘点是要为团队的未来做好充足准备的。

你要盘点，把团队中的人才区分出来，看看现有人的情况。

能力强的态度好的，考虑晋升，想尽一切办法把他留住。

能力强的态度不好的，要进行反复沟通，明确他态度不好背后的原因。

态度好能力弱的，要进行培训辅导，同时要给要求。

态度不好能力又弱的，及时汰化。

盘点完之后，你就会知道团队的实际情况，如果人不够了，你就要进行招聘。

选：人对了，事就对了一大半

马云曾说，公司小于等于500的人，所有的面试一把手都要去参与。

只有这样，才能保证公司文化的原浆，和一把手保持同频共振。

人选对了，育人就变得非常简单。

人选错了，手把手教都教不会。

当你能花大量时间在选人上，让他们真正能融入进来，你的公司一定能够增长。

雷军创建小米时，70%的时间在选人。

虽然招人很难，但这是唯一的路 ，你要找到对的人，才能达到打胜仗的目的。

人才是公司的核心竞争力，如果没有人才的支撑，就不能有良好的市场。

如果你的源头——招聘都出错了，那你的业务发展一定也会出现问题的。

选对人是成事的基础，这样才能进行选对人以后的培养。

最终才能打造出一支能征善战的队伍，达到打胜仗的目的。

一旦你有一支厉害的队伍，做事成功的概率就很大。

育：培训辅导要跟到位

美军的演习，是为了让自己的战士平时多流血，能够在战争中活下来。

这意味着，培训时要还原真实的作战场面，在培训时要提高强度和淘汰率。

除了高强度和高淘汰率，你还要清楚你在其中扮演的是教练，而不是管家。

如果你不想当团队的管家，那就要让团队员工成长起来。

你可以采取以下4种措施来辅导你的团队。

1.给予一定的要求或标准

你有义务帮助员工成长，适当的要求能帮助员工成长。

2. 以身作则

作为管理者，你要敢于承担责任，当你能做出表率、成为团队的标杆时，员工也就有了努力的方向。

这种潜移默化的影响力实际上比培训、宣导、沟通都更为有效。

3. 培养员工的自信心

在员工取得成绩时，你要从物质和精神层面给予适当的激励。

让员工意识到他是很棒的，只要愿意努力，就一定能取得更多的成就。

员工的自豪感和成就感也是自我成长的重要推动因素。

4. 让员工独立思考

为了培养员工，你需要不断抛出问题，让员工自己思考，给出解决方案，你在适当的时候给予一些启发和适量的引导。

教练讲why的部分一定是占60％，讲how的部分是占40%。

为什么why会这么重要？因为只有这样，才能激发员工的自驱性和创造性，这样引导出来的员工，他给你的答案往往会超出的预期。

员工只有思考得越来越多，员工才能得到成长，你也可以考虑更多更深入的问题。

用：用人，就是考核

考核，一般会有KPI、OKR两种方式。

在考核时，你要使用双轨制。

什么是双轨制？

双轨制，就是在考核时，既要考核业绩，又要考核价值观。

为什么要强调考核价值观？

以【客户第一】为例，只有考核价值观，公司的文化才能正。

文化正，员工就会正，他给客户的体验就会好，你的市场口碑也会提高。

当你的口碑好了以后，就会有更多的转介绍，更高的续签率，业绩才会稳步增长。

留：留住牛人、达人，拒绝做行业的黄埔军校

作为管理者，你知道员工要什么吗？挣钱、成长、成就、开心、环境。

成就就是你的晋升机制，你要建立打怪升级的晋升机制和舞台。

环境是包含物理环境和心理环境，物理环境是你要营造怎么样的工作环境。

你要根据员工的需求，制定短期、中期、长期的激励。

短期是以月度或季度的激励，比如底薪+绩效奖金+提成；

中期是以年度为单位，比如晋升机制；

长期是三年到五年为单位，比如给予股票期权。

你要知其所以然，现在的世界很丰富，大家的需求也很丰富，不是光给钱就能解决问题的。

汰：走时要有温度，同时要做好“消毒”

员工在离开公司时，你要有温度。

比如请他吃饭，耐心听他的抱怨或吐槽，最好能送他一个小礼物。

你能看到现在很多公司，在和员工做离职交接时，没有把握好尺度。

就比如某个程序员离开时，删除狠心程序，导致公司蒙受巨大的损失，最终对簿公堂。这肯定是我们不想看到的局面。

同时，你也要做好一个动作——团队的“消毒”。

在他入职到下一家公司时，你还要再与他联系，了解他真正离职的原因到底是什么，有助于你后面的管理动作的改进。

那在实际管理中，你是否还遇到过这样的问题：

如何开好一场点燃团队士气的战前动员会？

如何才能批量生产人才，打造自己的销售铁军？

为什么别人制定的目标可以雷打不动地执行，而我们总是半途而废？

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