2022年6月17日，VB100、动脉网与健识局联合主办的“辅助生殖创新发展论坛”上，锦欣生殖首席战略官段涛作报告《非公立辅助生殖机构的战略选择》。他认为，民营机构需要做好基础服务，保证结果交付，稳住现有的基本盘用户，同时实现差异化和聚焦。公立医院做不到、不愿意做、做不好的事情，那就由民营医院来做。
以下为段涛演讲全文。
段涛
锦欣生殖首席战略官
今天给大家分享的题目是民营辅助生殖机构的发展战略选择。为什么要谈这个话题？现在辅助生殖机构在特殊大环境下的挑战还是蛮大的，因为我们总的出生人口数量逐年在下降，人们的生育意愿也在逐渐降低，现在的经济状况也处在一个下行的通道，加上疫情的影响，所以在这几重压力挑战下，辅助生殖机构发展的势头不像前些年人口红利在、经济发展活力在的时候有那么快速，所以大家都不同程度的遇到了发展瓶颈。
所以今天想跟大家聊一聊非公立辅助生殖机构究竟应该采取什么样的战略去发展。我会从以下几个方面跟大家做分享：辅助生殖医疗行业发展特点，民营辅助生殖机构发展目标，民营辅助生殖机构领跑者，战略选择，跟随者战略，差异化与聚焦。
三个特点
首先是辅助生殖医疗行业的发展特点，要了解行业特点，才能够去制定相应的发展战略。
跟其它医疗行业有一些不同，虽然都是严肃医疗，但是辅助生殖医疗行业有这么几个特点。
第一，它的头部效应特别明显，也就是说所谓的赢家通吃、大者恒大、强者恒强，这是中国的非公医疗发展的历史阶段所造成的，因为在发展的早期，谁能拿到牌照，谁能拿到资源，谁就有机会进入发展和上升的快车道，而且在那个阶段有各种各样的红利。前些年我们还觉得牌照是一个很大的壁垒，但这些年新拿牌照的很多辅助生殖机构，真的不如我们想象的发展那么快。
第二个就是品牌效应，全中国就那么多家辅助生殖机构，患者是还是非常认机构、认专家的，比方讲靠北方的可能会更愿意去北医三院或山东大学附属生殖医院，中部的话就是中信湘雅，四川则是锦欣生殖。这些医疗机构往往是有品牌效应和虹吸现象。
第三个特点就辅助生殖就医半径大，为什么？是因为牌照有限制，就会让很多整体医疗水平不是太发达的地区，其辅助生殖机构水平还是不够，患者可能就会跨城市、跨地区、跨省甚至跨境的去选择辅助生殖服务机构。
这些辅助生殖医疗行业的特点就为我们去做战略选择提供很好的背景。
3个目标
我们再来看一下对于民营辅助生殖机构的战略目标，我把它总结为3个方面，第一个方面叫政府认可，第二方面就同行尊重，第三个就是患者信任。
什么叫政府认可？也就是说你这家医疗机构在政府的官方和半官方的机构认不认。第二是同行尊重，同行尊重是什么？就是说你的辅助性医疗机构也好，你的医疗团队也好，大家至少得认为这是个不错的辅助生殖机构。第三是患者会不会用脚为你投票，很多机构拿了牌照之后，其实整个业务发展并不好，也就是一年几百个周期，这说明什么？这说明患者对你的信任还不够。
所以未来无论是哪家医疗机构，特别是非公立医疗机构，我们想要去做一个好的发展战略的话，我们必须考虑这3点。
其实在过去的这几十年当中，中国辅助生殖的发展，其实在非公立医疗机构还是有一些做的不错的领跑机构，包括像中信湘雅、锦欣生殖、山大生殖、爱维艾夫、新疆佳音这些它不一定是全民营，我们叫非公，有些是股份制的，有些是纯民营的，有些是上市公司，它都是属于非公立的辅助生殖机构。
这些领跑者的经验可以学习吗？首先第一句话是肯定的，因为他们有成功的经验，但是很难去复制他们，为什么？
因为这些机构在很早就拿到了牌照，而牌照是一个非常大的限制性因素，其实是享受到了整个行业的发展红利，整个经济开放的发展红利，以及我们中国人口在一定时间之内增长的红利，再加上自己的努力才有今天，但是这种先天的条件和红利现在已经不存在了，现在的竞争态势跟以前已经完全不一样了。
3个战略
其实在这种行业做战略的时候是有方法论的。
我们先看一下著名的战略大师，也就是美国的迈克尔波特教授，他认为这个世界上只有3种战略，总成本领先：老大战略；差异化：跟随者战略；聚焦：跟随者战略。
总成本领先是什么？是老大战略。也就是说在整个行业当中，你是老大，市场份额最大，因为有了大的量级，可以去做成本控制，无论是它的营销成本，还是采购成本和运营成本，其实它是可以通过成本领先来达到战略落地。
对于老大的话，已经进入一种比较成熟的状态，它可以用成本去碾压后来者。追随者的移植周期就没那么多，控制成本就像你毛巾一样，毛巾那么小，你也不拧不出多少水，所以你要去做总成本领先的话是不太可能的。所以对于这些跟随者战略的话，最重要的还是什么？差异化和聚焦。
追随者首先是要做好基础服务，其次保证平均结果交付，第三是稳住基本盘，第四是差异化和聚焦。前面这3点是什么？你得保证辅助生殖机构达到平均水平或者是这个平均水平稍微上一点点的机构，能够提供所有的IVF诊断和治疗手段，你能够有很好的质控，有很好的服务体系，这是什么？基础的服务。
有了基础服务，你同时要保证成功率应该达到行业平均水平。
第三要稳住基本盘，也就是说你的客户来源要稳住，至少在周围方圆几百公里之内，运营的基本盘来源得有个保障，这样的话你的机构才能运行下去，才有可持续的发展。
所谓的差异化就是更好或者不同，你没有必要去跟那么强大的公立辅助商机构去直接面对和直接竞争，人家又大又强，你没有必要去做没有必要的直面的竞争，你不要去找死，又不能等死，你要去做什么，做那些大的公立医院不想做、不愿做、不能做、不敢做、做不好的这一系列的辅助生殖服务。
辅助生殖医学其实下面还可以有专科的，还可以继续细分，包括生殖内分泌、生殖外科、生殖男科、生殖遗传、生殖免疫。生殖内分泌还可以细分为多囊卵巢综合征(PCOS) 、肥胖、代谢综合征等等。
你得去梳理一下病人可能的问题，然后去对照跟附近和周边公立辅助生殖机构，对比他们的优势在哪里，他们的特点是什么，你得做差异化建设。第二是怎么去做，找到你的独特的生态位，这样子才有可能发展下去。
什么是聚焦？是聚焦到一个点上，是针尖策略：“脚踩一平方，向下一万米”深钻，是一根针顶破天。我就选择1个点或者2个点，比方讲我选择肥胖病人，随访病人，这个会非常慢，公立医院不一定有那么大的耐心，我可以来做。
还有一个是工程思维：条件不足，资源有限，在一定时间内完成一个挑战性任务。
大多数非公立机构的条件是先天是不足的，资源肯定有限，但是上级或者是老板给你的任务肯定是有挑战性的目标的，怎么办？所以你不得不聚焦。
人不够，没有这个大牌专家，怎么办呢？通过这种差异化的竞争，通过针尖策略去选择几个点，然后去打造它们，目标不嫌大，学科不嫌小，你就在这个点上可以做到比全中国大多数的机构要好。
再强大的学科也是从小逐渐长大的，对于非公立的医疗机构，我有一个说法叫MVP，也就是最小的可执行的团队，1个学科带头人，2个主治医生，1个做临床流行病研究的博士，1个做基础研究的实验室博士。这个可以用一个“1211”的说法，大多数的临床工作就可以做起来了。
整理 | 健识局孙滔
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