2022年，新冠病毒变异株奥密克戎的传播使中国抗疫面临严峻考验，据不完全统计，自3月以来，全国陆续有超40座城市经历“静态管理”状态，先后有近2.4亿人居家，相当于全国人口的17.1%。与之前的因疫情带来的居家不同，在经历了一年多相对稳定的生活之后，这次的疫情管理让很多人对不确定、难以预期的生活状态产生了诸多负面情绪，甚至超过无法上班上学的焦虑感。

对于企业来说，员工的情绪管理在这种情况之下面临诸多新问题：如何处理公共事件对员工情绪的影响？如何在工作的同时应对繁琐的家庭事务？如何与不同状态下的同事或合作伙伴交流？等等。这类问题往往带来强烈的情绪波动，而员工几乎没有应对经验，企业能做些什么呢？管理者该如何帮助员工，并带好自己的团队呢？

带着这些问题，我们采访了欧洲工商管理学院组织行为学副教授马克·莫滕森（Mark Mortensen）。马克·莫滕森专注于协作、组织设计、新工作方式和领导力等问题的研究，是混合办公方面的专家。他认为，强烈的情绪波动除了对员工自身健康产生负面影响外，还会降低工作表现和创造力，让员工变成糟糕的决策者。

公司应该把员工情绪管理看作是一个组织问题，而不是个人问题。为帮助员工应对，管理者可以尝试采取以下五个步骤，通过在组织内部构建高质量的人际关系，并在建设与保持企业文化上付出更多努力，从而帮助员工调节情绪，为他们提供更多支持。

接受并承认现状，创造交流空间

管理者和组织需要接受，人们正在努力应对一些对他们来说非常可怕的事情，反复的疫情及相关政策变化造成了很多的不确定性和不安全感，员工情绪波动是正常反应，管理者能做的是尽量为员工提供帮助。对于管理者而言，他们应该具备一种意识，那就是员工会向他们看齐，期待领导们帮助他们理解现实，并告知应对方法。

对一些管理者而言，说“不”是很诱人的，充耳不闻最为简单。但在这件事上，越是试图压制员工不让他们谈论，越适得其反，反而为员工创造一种私下讨论的环境。就像是沸腾的水，无论你如何盖紧锅盖，蒸汽都会找地方冒出来。如果是不允许员工在社交媒体上讨论，他们也需要别的情绪出口，也许是在走廊上，也许是在私下的对话中。

因此，发声是组织非常重要的第一步。管理者可以考虑站出来说：“我们理解现状让人害怕，没关系，让我们找个地方，谈谈这些令人担心的事。”具体的操作方式可能因文化而异，但管理者应该具备这样的思维。所以，对管理者而言，如果试图减轻员工焦虑的程度，那么就为他们提供一个能让人们一吐为快的空间，这是更为健康的方式。

交流空间的具体搭建应与组织原有特征相匹配，如果组织的内部沟通是建立在社交媒体、内部论坛等形式之上的，那么仍可以在这些地方进行讨论。关键是让员工感觉到自然舒适，他们会更愿意表达自己的观点。如果大家都处于居家办公的状态下，可以试着线上碰面聊一聊，管理者挨个问一问“你今天感觉怎么样？”这是一个简单的问题，但它给了人们发声的机会，让员工们能感受到自己被倾听，所以即使外部环境没有任何变化，都能给员工带去积极的影响。

率先垂范，为员工建立心理安全感

在发声时，许多员工存在顾虑，恐怕过多谈论私事影响职场形象，对于管理者来说，这是一个棘手的问题。在这里我们要明确一个概念——心理安全感。心理安全感指的是一个人拥有畅所欲言、不必担忧会受到惩罚或羞辱的心态。员工可以自由坦诚表达观点的前提是拥有心理安全感。心理安全感已被公认为是组织中高质量决策、健康团队氛围、人际关系、更好创新和高效执行的关键驱动力。

有太多的管理者要求员工开诚布公，但自己却没做到，甚至没有为敢于分享的员工提供保护，这些做法难以得到员工的信任，如果没有信任，那以上的做法就是空谈。我们建议，领导者应该以身作则，率先垂范，分享自己面临的类似难题。比如说，“我儿子周四因为不喜欢上网课情绪崩溃了，我和他坐着聊了一个小时，我很担心他的状态，其实这种生活让我也很郁闷。”

对于管理者而言，执行这种方式是一个挑战，这意味着他们要展现出脆弱的一面，他们习惯的“我来负责，我有答案”的常态要改变了。很多管理者都有这样的想法：我不能表现出任何软弱，因为那样人们就知道我并不完美。事实是，管理者也是人，所以别再试图假装你是一个完美的领导者，其实那并不是力量的象征，而是软弱和缺乏安全感的表现，管理者应该证明的是自己正在尽最大的努力应对外部环境带来的情绪变化。

第三步：

建立具备高质量人际关系的组织

由于缺少应对情绪挑战的机制而影响日常工作，这一现象的本质是员工在疫情期间，特别是居家办公期间感到孤立无援。事实上，随着员工在不同项目间流动增多，他们在工作中建立人际关系的机会正在减弱，导致孤独感增强，这一现象早在疫情前就出现了。

我与波士顿大学奎斯特罗姆商学院组织心理学教授康斯坦丝·哈德利（Constance Hadley）在2019年12月与2020年1月分别做过两项调查，全球共有223名高管与经理参与，76%受访者表示他们在工作中难以建立人际关系，58%的人表示他们工作中的人际关系是浮于表面的。疏离的人际关系带来的孤独感，正在严重影响员工的健康、留存以及工作效率。居家办公和隔离状态令孤独感变得更为突出。

在这种情况下，管理者需要开始重新思考他们实现领导力的方式，将自己视为建立可持续组织的管理者，帮助人们融入其中、令他们有安全感并提供保障。

近期我与哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在做的一个研究，关注混合办公模式下员工在组织中的价值主张，试图找到当下组织对于员工的吸引力所在。初步研究结果显示，领导者需要从主要关注单一的物质条件（工资、津贴、弹性工作）转向思考一个包括物质、成长与发展机会、人际关系与社群、目的与意义这些要素的系统。领导者需要思考所有这些元素及其内在联系，从而真正地实现吸引和保留人才。

通过对员工进行情绪管理，组织可以视当前的情况为一个建立高质量人际关系的机会。我们常说，拥有一个共同的敌人往往是让人们团结一致的好方法。也许管理者可以走出去，对员工说，“我理解你的感受，这很正常，我们同样在经历这些事情，所以让我们团结在一起，试着互相帮助解决问题。”

当管理者站出来分享自己的感受，让员工了解到自己并不孤单时，正是管理者与员工建立高质量人际关系的起点，然后在开放、情感化和个人化的互动中，产生更紧密的联系。

第四步：

提供个性化的解决方案

信息分享也可以帮助管理者制定对团队和员工都更好的解决方案。在疫情反复之下，许多公司仍以居家办公为主，员工在工作的同时不得不应对繁琐家庭事务的压力，对重叠的工作生活进行管理的需求正变得非常急迫。

很多公司都在努力解决问题，但也犯了不少错误。一些公司会说，我知道孩子停学对于家长来说是一个挑战，那么我们给出额外的一小时让员工们处理家务事。这是最简单的方法，以单一政策作为解决方案，但显而易见，这并不能真正解决问题。

对于管理者而言，对员工进行帮助的前提是，要认识到家庭事务影响每一个人的方式不尽相同。以育儿问题为例，职场父母面临的困境大小往往取决于孩子的年龄，大孩子能够专注于自己的事，父母定时监督即可。而照顾幼儿更加耗费父母的精力。对于另外一些人而言，最大的问题可能源于父母，要应对与父母长时间同居引发的一系列矛盾。

管理者应与员工进行开诚布公的对话，找出他们最大的难点。对于一些人来说，他们可能会说“上网课简直要了我的命，我真辅导不了孩子，这件事让我焦虑恐惧”。针对这些人，公司可以请几位教育专家，通过在线会议的方式向职场父母传授一些技巧，以帮助他们辅导孩子完成网课。

近期我在美国做项目时，曾询问员工居家办公的痛点，他们的回答多数与照顾孩子有关。但后来去中东负责项目，在那里家庭间的关系更为亲密，他们会说，“看孩子对我来说不是问题，我父母就住在同一栋公寓里，我还有保姆和日托。我需要的是办公室，家里太吵了。”

所以基于文化背景和环境，管理者需要给出完全不同的解决方案。如果只制定一项政策，有些人会高兴，有些人不会，甚至有可能两类人都不开心，因为一刀切式的方案并不能真正满足任何人的需求。所以管理者必须从对话开始，了解人们正在经历的实际痛点，给出有针对性的方案。

第五步：

在距离中保持企业文化

当讨论员工情绪波动影响因素的差异性时，我们也应该注意到，硬币的另一面是，现有情况只影响部分员工，这种现象在有跨时空交流需求的企业十分明显。比如在大型企业，上海员工的遭遇可能青岛员工没经历过。或者在跨企业沟通时，合作伙伴处于一个糟糕的状态中。这类情况正变得越来越棘手，如得不到妥善处理，对员工情绪而言无异于火上浇油。

这其实不难理解，当人们处于不同物理空间时，面临的情况当然有所不同。特别是中间隔着一块屏幕，大家需要付出额外努力才能搞清楚状况，在视频沟通时，可能无法像处于同一屋檐下时那么快地察觉出对方状态不佳。

所以当我们远程工作或不在同一空间时，需要收集更多的信息。管理者可以用多种方式确认员工的状态。比如问更多的问题，“你刚才在说你很害怕，对吗？”或多确认几次，这些方法对远距离交流非常有益。

如果涉及跨文化交流，比如跨国企业的员工，他们还需要跨越文化差异这层界限，与那些持有不同期望、规范和信仰的人合作。因此在团队成员之间培养共同的思维倾向就变得非常重要。

我与宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学副教授玛蒂娜·哈斯（Martine Haas）在研究高效团队合作时发现，由于地理位置不同，成员构成多样化，数字化沟通以及流动性大等原因，员工可能会遇到“我们VS他们”的思维模式和信息缺失的问题，疫情更是放大了这种情况。解决之道是管理者通过信息共享，比如告诉对方“我在等待核酸结果，我们随时可能被隔离，这个情况给员工造成很大的压力，所以如果你需要他们发给你一份报告，可能无法立刻得到回应”，以帮助团队建立共识。

我们再深挖一步，这些现象背后的内因是企业文化的缺失。员工未曾得到公司在情绪管理方面的有效指导，公司的价值观、信念和规范的缺失导致员工在面对变化时无所适从。企业历来严重依赖于新老员工的面对面接触来形成默契，传承企业文化。所以当人们之间存在距离时，如何持续地推广、建设和维护文化，是一个非常现实的挑战。

如果我们把人与人之间的一次互动看作是一个小砖块，企业中的文化和纽带是通过很多小砖块叠加而成，这些互动可能发生在员工吃午饭的路上，围在办公桌闲聊时等等，但远程工作时，人与人之间的互动次数少了很多，过去那些不经意的对话或互动中的文化传承都无法实现了，员工对文化的理解变得简单。在反复的疫情之下，公司或主动或被动选择了居家办公，这是企业对于短期偏好的优化，但他们牺牲了一些长期的基石，比如人与人之间牢固的关系，强大的企业文化等等。

所以对于管理者来说，当人与人之间存在距离时，必须付出更多的努力，更有目的性地建设和保持企业文化，否则随着组织文化的退化，员工对组织的忠诚度、承诺感和认同感会逐渐消失，最终导致人才流失。

疫情改变了整个社会格局，员工情绪不佳令远程管理难上加难，而这一趋势似乎还在继续，领导者采取系统的方法帮助员工缓解情绪问题将让事情大不相同。这不仅有助于员工建立应对变化的信心，也有助于管理者维系更团结、更高效的团队。

马克·莫滕森（Mark Mortensen） | 口述

马克·莫滕森是欧洲工商管理学院组织行为学副教授。

廖琦菁 | 采访整理 李源 | 编辑

越高效越痛苦，罪魁祸首竟是时间管理

职场上的交情，为什么你一定要有？

应对气候变化挑战，企业能做什么？

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org

公众号ID：hbrchinese