2月14日，由AC汽车主办的“第七届中国汽车服务连锁发展论坛”在深圳精彩重启。博世汽车售后大中华区市场总监 王嘉杰在会上就“数字化驱动供应链升级”主题发表演讲。

王嘉杰：我记得上次有幸来到AC论坛还是去年8月份，天比较热的时候。刚刚疫情结束。当时主持人聊的话题是你给自己打多少分，你业务还保的住吧，有没有下降，下降了多少。今天各位嘉宾聊的都是“增长、共赢、创新”大家对于已经到来了23包括后面整个市场，包括22年的一些努力和布局是充满信心的，我今天的话题是想说，在所有的市场，欧洲、北美，像亚泰市场都是实现了不同程度的增长。我们实现是4%的利润。在这样的一个疫情包括芯片短缺，全球供应链受阻，员工的人数其实在22年我们不降反升，我们全球净新增了18000员工，这当中当然有一些调整，重整合并等等。包括一些人员的下降。但是最后我们实际上在全年盘点的时候我们全年新增了18000人，这当中有一半的人员其实是在我们的软件研发工程师这块，整个博世这块在未来5年的投资差不多是在100亿欧元。在数字化还有智能驾驶这一块。在软件人才和数字化人才的缺口非常大。在数字化人才的吸引方面，有一个数字化的要求，不管是过去的学习背景还是之前的从业经历，扒扒数据分析是不是有软件的背景，左下角是偏流程的，右上角讲的是业务模式。越是偏左下角的越是偏全球化的。越往右上角的会更贴近于各自当地的市场。

像中国这样的市场，和其他国家的发展阶段不一样。右上角业务模式接近于本地化的方案。为什么要做这样的一些事情这么复杂，实际上博世本身它是一个全球化的公司，所以它是一个全球化的供应链，我们有成千论万的供应商。我们的客户也是几十万在计，整个的这套东西，这就像是一个操作系统，全球未来主导整个的操作系统在各地的建立保证我们的这些到公司内核的包括工厂核心的数据的打通标准化在全球可以有一个标准。右上角其实是我们讲我举个例子，就像手机的APP，竞争情况可以做相应的调整。操作系统对我们来说非常重要。把客户的质量放在第一位。基于此让我们这么多年下来高质量服务的一致性。

下一页给大家分享几个数字。我们看到我们自己在内部的数字化转型过程当中几个阶段。我们在过去基于一些手工的单一系统的，实际上来说我们在售后这个领域这一块在博世从几年前开始全球总数据客户总数据做了这样的梳理，让我们在自动化和数据质量上面能够得到提高，同时我们可以管理更多的主数据，不断产生的产品和客户的主数据。我们大概做这件事情5年左右之前。市场做一些产品管理非常头痛在前些年，我们需要每周去看我的产品目前的销售情况，我需要每周去看我的产品引入、淘汰。我目前在货架上的产品的生命周期3个月、6个月，不同的时间有不同的预警。背后不同的流程。这些东西基于我们在之前一段时间打造的整个一个系统给到大家的。这边想说的是什么，除了有一个系统以外，非常重要的是流程还包括内部的管理，从CEO的级别往下去做，持续做了差不多2-3年。我的产品生命周期还有多少时间。对自己提出了很多的挑战。哪些产品一定要开发，有客户说要，但是我们真的很清楚这个产品未来对我们来说意味着什么等这些复杂。还包括有非常多的个性化的一些东西，其实过去我相信很多人走过弯路。来了一家公司帮我们做，收了非常多的钱，整个公司的用户部门提出了很多的需求。这个客户有非常多个性化要求，最后把整个的一个过程的其实是把婉言相劝的搬到线上去。我们自己在这个过程当中不段的在挑战自己。到未来我们希望继续提升我们的数据质量和我们的自动化。可以做到未来产品、客户能够融合在一起的。包括上游供应链包括主机工厂能够去做有一定的预测和智能产品管理的参考。

业务模式这一块更多的根据不同的市场有不同的定义和一些重点。对于中国市场来说，我们自己的一个定义。大家诠释的方式不一样。三横指的是从我们作为一个配件公司，从经销商到修理厂到车主端。不同节点和交易过程当中产生的信息所出现的数据分析。我们在不同的阶层比如说经销商的阶层，我们更多做的事情是想满足客户需求，这个其实非常单纯。我们希望把我们的围绕产品的服务对我们的经销商客户满意度更高，效率更提升。在很多信息的透明和交互上做的更友好。做了些什么事情？AI的智能需求预测，从我们的一个备货到我们的客户每个月每周在下单这一块的一个预测信息。以前主要是根据我们在市场收预测，中国市场和一些成熟的发达国家市场有一个很不一样的点。在很多发达市场销售预测或者说是市场预测是非常准的，我们有很多的市场在上一年的年底或者说到下一年的年初已经把全年的订单全部做完了，接下来的整个一年主要做的事情是保证供货。每个月按照客户的需求付款、发货。这个是很多海外市场的一个节奏。

但是在中国市场我们看到实际上客户的需求相对来说比较多变，从预测的角度上来说比较复杂，从这个过程当中我们因为需要连接外部供应商，包括我们海外的很多的对中国做进口的这样一些供应商和工厂。当中有不同的到货等等生产的时间。只依赖于我的告诉我这个月或者下个月要多少，特别是周期相对比较长的产品来说满足率比较多。因此我们会增加我们AI的预测。在我们这样的物流或者计划部门当中也有专门的人是来自于做数据分析这样的背景的，我们叫数据分析专家。基于AI的模型，3年的时间到现在不断的根据不同的收入。包括各个工厂的交付时间。

博世车联帮助我们的加盟的车联的服务站更好的连接到服务体系。现在是说在经销商这块线上的经销商的采购平台。原来我们在2、3年前其实我们的经销商给我们下订单是很痛苦的事情。我们需要安排一个组每天从早到晚的干。大的客户甚至于内部有一个玩笑，每个周的星期二是这个客户的这一天。什么意思？我们面对一个经销商交易的一个对象，从我们线上配件的采购平台上线之后，去年几十万条的订单，这个其实对于我们客户满意度的提高非常高。促销信息可以直接的对接。可以其实帮助我们在日常的繁琐的下单很基本的操作当中解放出非常多的人力，除了这个以外，包括我们未来跟客户的一些账期，目前发货的物流跟踪的信息都在这个平台上会陆陆续续的同步。到我们的修理厂客户，这个层面我们讲不止是数字化，也包括其他的不属于这个话题的一些内容。

我们更多的是说把博世现有的，包括博世能够连接的资源更多的去给到我们不同类型修理厂的客户赋能。大概我们讲分成外、中、内环。针对这三层递进式的不同的客户群体，我们其实是有一些不同层级的一些支持内容。从线上的培训，原来更多的线下，现在更多的是线上。短视频也好直播也好。维修管理系统早就推了，从14年开始做车连加盟的时候就在推，整个这个过程你说系统好不好用我觉得是一方面，怎么去实施，怎么让我们项目商用起来，并且能够产生背后的数据能够让他会觉得博世对他有价值。目前我们差不多600家的修理厂目前都在使用博世提供的维修站的管理系统，我们这2年也看到了非常多的一些数据的产生。基于修理厂的系统包括我刚刚讲的采购平台的系统，帮助我们其实在去年我们开发了7000个对应的配件。我们看到了非常多的一些博世的目前的配件和采购的痛点。包括我有些产品是没有释放或者没有开发的。包括我的供应链没有办法满足某些客户的需求。服务能力也好，产品竞争力也好等等。这些东西目前刚刚开始，这些数据其实对于我们背后不断的巩固和改善我们供应链服务，其实起了一个非常至关重要的作用。最后一个是我们的易加网，这个其实是一个全球的这样一个项目。

在中国我们过去几年去年4万+的修理厂，讲一下变化。前几年公司考核更多的是我今年有3000家还是6000家加盟你。去年开始我们讲的不是加盟的数量，我们讲的是有多少客户激活，有多少客户拿你的积分换东西换权益了。所以越是进入深水区越会发现在这个方面运营几万家的修理厂客户变的非常的有挑战。这一块的话在去年和很多的平台包括客户实现了这个系统方面的打通，因此除了扫码原始的方式，我们有数字化的方式对接。这一块对于博世来说除了正常的配件销售以外我们还承担了很大的品牌宣传的阵地的作用。大体会分成公域、私域，线上线下的打通。除了传统的电商有蛮多的社交平台。

在商用车有一个蛮有意思的，去年双11期间一个期间卖掉了300万，这个其实也蛮出乎我们意料的。在这样的一个社交的直播平台上可以做出这样的一个销量。包括我们的车主会员俱乐部，未来我们希望把这部分公域到私域的，长期去把它培育成博世的忠实的粉丝。O2O非常挑战的话题，不仅是对于线上的运营能力，也包括线下的供应链组织能力，甚至包括我们在垂直媒体LBS本地生活当中整体的市场规划引流这块的要求，我们O2O在去年的6月份，上海一开放那一个月的时间博世的电瓶的O2O实现上海地区第一名的销量。每天在跟踪。可能大家都在没有工作的时候我们都在做这件事情。甚至与连快团团我们的员工亲自在各个小区做这个事情。O2O未来一定是方向。对于一个组织的整体组织能力提出非常高的要求。

最后想说的是基于这三层的设置我们当中产生非常多的数据。下一阶段对于博世来说很大的一个工作重点就是这么多的数据如何第一个把它打通，第二个做更多的基于数据的产出，从而来说我可能需要再次迭代，我的这些数据真的需要吗。还有哪些是漏掉的，这个工作其实是我们接下来整个这一年基于三横一纵非常重要的话题。

最后是我们的一个官方的号TOB的还有一个TOC的，也欢迎大家给我们一些建议，我今天分享就到这里。谢谢。