战略所起的作用反映在组织结构上，应该可以用“责任”来描述。负担起实现战略的责任，是组织结构设计的根本依据。
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组织结构为什么能够发挥作用？为什么可以分责分权？因为组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。
公司设定多少个副职，或者多少个管理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是界定责任。
因此并不需要关心企业有10个总裁多还是少，重要的是关心这家企业有没有10个责任，如果有，就可以有10个副总裁，如果没有，一个副总裁也可能是多余的。
组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。
常见的现象
常常被人问到：企业的组织结构应该如何设计？
理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是：战略、环境、规模、技术。
但是现实的情况是，老板的意愿决定结构。他希望设10个副总裁，结构就被确定下来，有一天老板想撤掉所有副总裁，结构会发生彻底改变，虽然理论上的四个要素没有任何改变，但是组织结构还是改变了。
所以，我从另外一个角度来分析问题，帮助大家理解组织结构设计中企业需要关注的问题。
我们最常看到的情形是：管理者喜欢把人们放在组织结构框图里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理和排列，并且每一次搬动都把它称为“组织再造”或者“组织变革”。
甚至管理者认为这样还不够，他们希望人们能老老实实待在自己的框子里。更多的管理者把组织结构当做地盘来划分，形成了各自默认的利益关系。
这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。
在管理职能的安排上，组织结构是要解决权力和责任的相互关系的，最为重要的是，组织结构必须保证权力和责任是匹配的。只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用。
所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
换个角度说，组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。
组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。
对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准。在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。
比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。
对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准。
比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线；如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。
组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排。 因此设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。
需要说明的是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。
组织结构设计要服从于企业的战略。
战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。这样我们可以很清楚地看到中国企业在组织结构设计上常常犯的错误。
第一种：“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”。 这种结构非常流行。因为很多人员都是面朝上司，关心上司的脸色、上司的看法，一切以上司为基准，领导层所说的“一切为基层和员工服务”在这个结构中成了一句口号。
第二种：条块结构。 这种结构是各个部门各自为政，每一个部门或者系统都只是关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统，从来不为其他部门和系统提供服务和帮助。在这种结构里人们习惯相互埋怨、推诿，常常出现的情况是没有人肯负责和提出建设性的意见。
这些错误的结构之所以存在，究其根源都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任。 如果从责任出发来设计结构，我们就可以避免出现以上的错误。
组织结构的核心是分责、分权，所以我们还需要确定一件事情，就是以“责任”为依据进行权力和资源的分配，这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。（本文完）
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