一家“年轻”的文艺社

商务君按：“今年译林出版社（简称‘译林社’）的销售收入能够超过6亿元，利润或达1.1亿元，完成10%的同比增长。”而在疫情期间，译林社已连续三年销售收入超5亿元，利润超过1亿元，一直保持着地方文艺社市场占有率第一、全国文艺社市场占有率第二。译林社如何成为“逆势发展”的表率？面对新的市场环境，该社又能为行业提供哪些方法论上的借鉴？译林社社长葛庆文介绍了他们的经营策略和未来发展方向。

译林出版社社长葛庆文

最近的译林社可谓“名声大噪”，从《我心归处是敦煌：樊锦诗自述》（）荣获中宣部精神文明建设“五个一工程”奖图书奖到《本巴》获得茅盾文学奖，再到向新晋诺贝尔文学奖得主约恩·福瑟购买版权，并将陆续出版其小说《晨与夜》及其长篇代表作“七部曲”，都令同行“刮目相看”！社会效益方面，译林社连续多年获评“优秀”；经济效益方面，译林社连续三年销售收入超5亿元，利润超过1亿元。

《我心归处是敦煌：樊锦诗自述》

《本巴》

译林社社长葛庆文透露，今年译林社的销售收入能够超过6亿元，利润或达1.1亿元，完成10%的同比增长。

一直以来，译林社都是地方文艺社不可忽视的存在，而在疫情三年间的“亮眼表现”更使其成为“逆势发展”的表率。如今，疫情已经结束，不仅未见“报复性消费”，“少子化”、消费疲软、线上低价倾销、新一轮的技术挑战都在“围剿”出版业。而在这样的时刻，译林社又能为行业提供哪些方法论上的借鉴？

面对种种危机，尽管葛庆文说自己心态“乐观”，但这种“乐观”绝不意味着“盲目的乐天派”。相反，面对出版市场的变化，葛庆文极其敏感。他对业内优秀同行的动向实时关注，也对强势进军出版的“外来”企业保持警醒；面对线上渠道的崛起，译林社果断进行组织架构变革和营销重心调整；消费人群不断萎缩，译林社加强付费服务，希望用高消费弥补可能出现的缺口；而对一个又一个出现的“新风口”，译林社和葛庆文更是不断思考哪些可以被传统出版业“借力”……站在疫情结束后的新起点，这家出版社和这位传统出版人一方面积极应对变化，另一方面始终坚信：把握优质内容，就是核心竞争力。

创新刻在基因里

“两条腿”走路

从创立时间来看，译林社在国内一众地方文艺社中还算不上“老牌”。1989年成立的译林社，到如今也不过才过“而立之年”。但正因为“年轻”，也让译林社从基因里就带上了和别的出版社不一样的特点。译林社的前身是《译林》杂志，诞生于改革开放后不久的1979年，这本初看“不起眼”的外国文学期刊在当时引起了不小的关注。在它之前，没有人那样子做文学期刊，“引进了大量的类型小说，例如悬疑、推理以及科幻”。对于改革开放的中国人来说，这是一本“新鲜”的杂志。而从《译林》杂志发展而成的译林社，自然也带上了“创新”的基因。“这是我们这么多年来非常重要的一个品牌。”

《译林》杂志创刊号（图片来源：中国新闻周刊）

*《译林》杂志2023年最后一期精彩内容请戳：

译林社得以不断创新发展的另一个基因在于“两条腿走路”。在译林社，大众出版和教育出版同时被重视。“我们为什么能够连续几年销售突破5亿元，利润突破1亿元，关键在于教材建设。”有了教材建设提供的经济力量，才使得译林社在发展大众出版时没有“后顾之忧”。“稳定的教材建设能够保证我们10年的稳定发展。”在教材出版方面，译林社设有教育分社，目前拥有国内小初高全学段的“一条龙”课标英语教材，辐射江苏、湖南、安徽、河南、四川、广东、广西7省近千万人次。

以教育出版为基石，在大众出版方面，译林社发展出三大产品板块。其一是外国经典文学，由首任社长李景端开辟。1992年，中国加入两大国际版权公约，李景端率先签下一批优质版权资源，其中包括许多国内优秀翻译家如傅雷的译本。“现在译林社在经典外国文学领域拥有400多本版权书，无论是销售还是毛利，都是比较大的一块。”

世界经典文学板块之外，译林社发展出两大出版中心——“人文社科出版中心“和“新知出版中心”。

“人文社科出版中心”以刘东主编的“人文与社会译丛”为开端。这套译丛1999年开始出版，涵盖赛亚·伯林、吉登斯、哈贝马斯、福柯等众多哲学家、社会学家的经典作品。葛庆文介绍，由这套译丛发展起来，人文社科出版中心已经拥有约300种产品，年发货码洋可以达到8000万元。

“新知出版中心”以“牛津通识读本”起家。“牛津大学的通识教育是全世界最好的。”10多年来，凭借“牛津通识读本”的持续出版，新知出版中心已经形成品牌效应，并不断延伸出更加细分、更加聚焦的子品牌，如出版自然博物类图书的“天际线丛书”，以及专门出版历史类读物的“方尖碑”系列。

除却严肃的学术读物，两大出版中心也在策划出版一些人物传记，从政治人物传记起家，发展到如今的科学家传记，如《我心归处是敦煌：樊锦诗自述》《我的几何人生：丘成桐自传》等，取得了很好的社会效益和经济效益。

《我的几何人生：丘成桐自传》

2020年，译林社还发展出了少儿板块——“小译林”。葛庆文说，之所以选择发展少儿板块，是因为他发现，在经典文学领域也存在大量可供儿童阅读的书籍，这让译林社看到了可发展的机遇。“小译林”瞄准6~16岁这个区间的人群，主要策划出版少儿经典文学、学生阅读、动漫以及少儿科普等类型的图书。成立三年来，已经推出了100多种图书，年发货码洋超6000万元。

“小译林”国际大奖童书

“世界儿童文学经典”系列丛书

“这是我们主要的四方面出版创新。”葛庆文说。

不做“跑马书”和“热点书”

坚持往一个方向走

尽管三年来，译林社一直保持地方文艺社市场占有率第一、全国文艺社市场占有率第二的位置，但从今年前三季度的情况来看，葛庆文坦承，“销售数据有点下降。”后疫情时代图书市场的冷清让这位一直保持乐观心态的社长开始思索“破局之道”。“可能大家原本以为疫情过后，图书市场会迎来报复性增长，但没想到是持续性地下滑。”面对这一危机，葛庆文分析，一方面固然有购买力下降的因素，另一方面，好书变少也是原因之一。

他观察到，现在市场上有太多的“跑马书”和“热点书”，其中很大一部分属于“快餐”和“速食品”，“用手机可以解决的内容将来会被慢慢淘汰掉。”“真正爱书的人，看中的是图书的文学和艺术性，并以此来满足自己的个性化需求。越一般的书，越没有吸引力。”葛庆文说，不论是大众出版还是少儿出版，“精品化”肯定都是未来的“大势所趋”。在少儿出版中心成立之后，他告诉团队成员，“译林社只做中高端的产品，低价倾销或者低档次的东西，我们不做。”“我们希望做出来的书能够达到世界高端童书的标准。”

而从销售情况来看，译林社的“精品战略”有一定成效。以译林社在自营短直渠道推出的特装书为例，定价颇高，但内容质量和呈现品相均较为高端，所以读者非常买账。“单品10秒钟售罄，一年就卖了700万元实洋。”

“精品化”之外，译林社还奉行“壮大腰部产品”的出版原则。这是每个出版人都绞尽脑汁做爆品的时代，但葛庆文认为，一家出版社如果要搭建良性的产品体系，“绝对不能只盯着1%的头部产品，更重要的是要有大量的腰部产品做支撑”。这几年，葛庆文最坚持的战略是“沿着一个方向走”，鼓励各出版中心在几个固定方向深耕，一边积攒选题，一边静待头部品的出现。

在译林社，每个出版中心和分社的出版方向是固定的，每个分支机构的出版方向不会超过4个。在一个方向深耕多年之后，出书很多时候就不是一件“追赶热点的事”了。葛庆文以译林社在上海设立的异地出版中心为例，该出版中心在他看来，曾经“什么都做”，经过充分调研和比较之后，将选题范围圈定在了文学、医学人文和纪实三个方向。慢慢地，有了选题储备，今年该出版中心即将推出的诺贝尔医学奖得主卡塔琳·考里科首部自传《突破：我的科学人生》，便是长久积累的成果。葛庆文说，得益于一代代“译林人”的积累，译林社的每个出版中心目前都拥有很多选题储备，世界文学出版中心的引进版权储备超100个，人文社科出版中心和新知出版中心也都各拥有引进版权近100个。

在葛庆文看来，品牌的建立与形成绝非“一日之功”，只有在坚持既有方向不动摇的情况下，才能通过不断推出精品让读者产生品牌认知。而对于译林社来说，不论是一个书系的品牌效应还是整个出版社的品牌效应，在葛庆文看来都是“坚持长期主义的结果”。

渠道剧变

产销一体化的革新

今年，译林社大众出版板块的增长和往年持平，比较亮眼的是自营业务的增长。葛庆文预计，自营业务纯收入将会超3000万元。这是译林社在自营业务板块不断摸索和调整的成果，在他看来，出版业产销一体的自循环已经是大势所趋。

做出这样的论断也是环境使然。由于缺乏控价和折扣体系，各个渠道尤其是新电商渠道要求的折扣越来越低，而作者要求的版税却越来越高，“一来就是12个点、15个点，起印数要求数万册以上”，“出版社都快被‘逼’死了”。从传统电商到直播，再到元宇宙和AI，风口一个又一个地接踵而至。葛庆文也在不断思考，传统的出版业究竟可以拥抱哪个潮流？AI技术的成本不是一家出版社能够负担得起的，于是他将目光投注到了新媒体营销上，他认为，“营和销，现在已经是短链了，营就是销，销就是营。”

目前，译林社正在践行营销闭环理念，从引流到销售，再到社群维护，已经自成一体。自营电商同时做分销和自营，销售收入已经可以占到社内总销售收入的15%左右。当然，葛庆文说，自营电商不是为了与平台电商“分蛋糕”，而是要加强二者之间的互通，并对产品进行差异化调整。“一书多吃的时代已经过去了。”他观察到，“一些大社经常一本书做出三个版本”——馆配版、新媒体电商版和大众渠道版。

自营电商是大趋势，然而真正坚持做下去的出版社却凤毛麟角。要搭建起自营体系，一要有产品，二要有人。译林社目前通过人才培养和招聘两条路径，组建了一支十几人的新媒体营销运营中心。而这支队伍的建设，也在不断“随着形势调整变化”。此前，这个团队名为营销推广部，职能主要是品牌推广和营销宣传；新媒体电商发展起来之后，2022年初开始调整组织架构——整合原市场发行中心的自营队伍和营销推广部为新媒体营销运营中心，将营销推广、新媒体内容运营、自营电商运营和社群维护统一起来，形成营销闭环。

2022年出版社新媒体影响力总榜（新榜数据）

译林社的新媒体矩阵

今年，抖音等兴趣电商也在发力平台电商，竞争越加如火如荼，线上营销形势越发复杂，出版社只能顺势而为，“一旦平台更新了某个功能，我们的运营也必须得跟上。”葛庆文说，“现在考验的已经不是某个环节的能力了，而是整个供应链的能力。”

为了适应当下的渠道变革，译林社除了在营销发行体系上做出了调整之外，也在产品端不断优化升级。以全新推出的名著系列“译经典”为例，译本质量过硬，三面彩刷，“颜值爆表”，每本赠文学档案、藏书票、金属书签，旨在打造极具收藏价值且符合当下人审美的新传世名著。

“译经典”系列

服务是未来出版业的大方向

面对如今严峻的经济形势，葛庆文坦言，“除了考试用书，其他板块的萎缩是必然的。”但他并不会因此而感到悲观，一方面，虽然“当下消费降级，但消费者要求降的是价格，并非品质，这考验的是出版社的供应链管理能力”；另外一方面，他认为，消费者还是愿意为他们值得的东西买单，国内的人均阅读量和图书定价都还有上涨空间。未来，译林社将会更加强化品牌建设，坚持高质量发展；同时，把握好数字化时代下的新机遇，进一步推进新媒体和融媒体建设。

关于数字化建设，葛庆文认为在教育出版领域仍大有可为。译林社成立了数字出版中心，整合管理全社出版物的数字化工作，该中心除了负责教材教辅的数字化，还负责电子书、有声书、有声课程等内容的研发。而在新媒体建设方面，葛庆文有一个更宏大的构想，他希望构建一个为译林社的“铁粉”服务的系统——译林之家，提供包括纸质书、电子书、有声书、网络课程在内的所有译林社的资源服务。

这些变化和建设其实“剑指”一个方向——“服务”。在葛庆文看来，出版社只提供产品的“那一套”已经过时了，产品背后蕴含的服务才是不同出版社形成不同核心竞争力的根本所在，也是未来出版业的发展方向之一。

与此同时，译林社的组织架构调整、管理流程迭代和人才培养计划正在逐步进行。接下来，葛庆文表示，译林社将坚持“双效”统一的经营理念，“争取打造3个‘亿元’编辑部。”

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