百威英博是如何构筑起啤酒帝国的？

这是TurningPoint推出的Your Strategy Needs A Strategy系列文章的第二篇。

这个系列一方面是我们对《Your Strategy Needs A Strategy》这本书的解读，另一方面也对书中的理论做了案例验证。

希望能够通过这个系列文章帮助想要进入MBB等咨询公司的小伙伴提升对战略的认知，弥补business sense的短板，更好地去看一个公司的战略方向，能够反哺回管理咨询的Case Interview

这一期我们将用一个案例对Classical Strategy进行详细解读：《BCG Classical Strategy | AB InBev百威英博是如何构筑起其啤酒帝国的》

//Opening

咖啡有咖啡伴侣，宵夜也有自己的好伴侣 – 啤酒。啤酒作为大众酒类饮品，几乎出现在了家家户户的冰箱里。

啤酒的销量有多大？2020年全球啤酒消耗量已经达到1775亿升，也就是平均每年每人要喝76个易拉罐的量；而仅在2022年世界杯当中，据测算，100个观众中就有63个观众在看世界杯的时候选择喝啤酒。

请问各位小伙伴，那么多的啤酒品牌中，你更钟情哪一款？是国产的燕京，雪花，哈尔滨，青岛，还是百威，科罗娜，Stella，喜力，嘉士伯这些国外品牌？

不知道大家又有没有发现，上述的品牌中有多少是属于啤酒大帝百威英博麾下的？

在过去十几年中，光是中国品牌，百威英博就收购了20多个，包括哈尔滨啤酒。而Budweiser，Corona，Stella这些在国内叫的上名字的国外品牌也都是百威英博旗下的猛将。不仅如此，除了中国品牌以外，百威英博在海外还拥有将近300个品牌。而全球30%的啤酒消耗量都来源于百威英博。

你可能会好奇，到底百威英博有何等的魅力，它又是采取了什么Strategy，才构建出了如此庞大的啤酒帝国，一步一步走到现在的，这篇文章我来给大家说道说道。

//Classical Strategy

长久以来，啤酒这个行业就处在一个Classical Environment中。

那么什么是Classical Environment呢？从BCG的Strategy Palette里面我们可以看到，当企业处在一个可在一定程度预测的商业环境中，同时企业难以独自塑造商业环境及发展的情况下，这是一个Classical Environment。企业需要采用Classical Strategy，这也是在1990年代大部分企业会采取的战略，也是大家最容易理解的战略。

在Classical Environment里，通常行业是相对成熟的，增速较缓，行业结构是稳定的，竞争格局是稳定的，且集中程度较高，行业的法规，技术等也相对稳定，很难凭着一家企业去改变整体商业环境。比如说在石油天然气行业，民航行业，日化消费品行业等。在这样的一个商业环境下，企业的竞争力往往来源于其品牌影响力以及生产经营的规模效应带来的成本压缩利润提升，因此企业的核心动作是Go Big！

啤酒行业，显而易见，就是这样的。而在这样的行业里，百威英博的成功离不开它采取的Classical Strategy，一步一步通过收购并购建立起庞大的啤酒帝国，go big and beyond big。而要了解百威英博的Classical Strategy，我们就不得不聊聊啤酒这个行业，它的竞争及全球化的发展浪潮。

//Background - Why Breweries M&A globally

啤酒，是全球历史上最久远的酒类饮料之一，早在公元前就已经出现。啤酒最早的起源虽然说法不一，有说古巴比伦，有说古希腊，但其中一个说法是7000年前的中国就已经开始制造啤酒了。只能说人类基因里面就刻着对酒的渴望。

但是工业化啤酒，也就是我们现在喝的大规模生产制造的啤酒真正发展于19世纪下半叶。现在的啤酒三巨头百威英博，喜力，嘉士伯也都是那个时期成立的。

在工业化持续了近百年的稳定局势下，行业似乎开始出现走向集中的苗头，并且是向全球集中。

我们可以看到2000年全球啤酒行业CR5，也就是行业前5大玩家的全球市场销售量的份额总计已经达到25%，CR10在37%，可以观测到行业集中的现象。而20年后的2021年，CR5早已超过60%，CR10更是达到了74%。

我们再从啤酒行业玩家的全球市场分布来看。我翻了近20年主要上市公司的年报和声明，发现虽然也存在大头玩家，但是20年前市场的头部十大玩家更多关注本地区域市场，甚少跨区域涉足国际市场，只有喜力和SAB存在国际销售的痕迹。喜力在东欧，西欧及非洲市场均有销售，SAB仅在非洲及东欧市场有涉足。

而我们再看看2020年的情况。占到全球市场份额50%的三巨头百威英博，嘉士伯以及喜力，除了嘉士伯，为了规避成熟市场的竞争，仅在亚洲，东欧及西欧市场有所销售，百威英博和喜力在全球所有区域均有销售。

从这些分析里面我们不难看出，2000年才出现全球市场集中的痕迹，这就意味着全球市场的涉猎在更早之前似乎并不是啤酒玩家聚焦的发展方向，那么造成这一现象的原因是什么呢？这就需要我们要透过现象看本质。我们可以分别从市场，消费者，竞争等等因素分别来看啤酒玩家面临着什么样的挑战才决定激进的国际扩张。【插句题外话，各位准备咨询公司面试的小伙伴，这才是Case Interview要努力的方向，不要只是知其然，要知其所以然！】。

回归正题。首先第一重挑战。成熟啤酒市场的挑战非常明显，在上个世纪70-80年代成熟啤酒市场整体增长放缓，人均啤酒消耗出现下降。我们可以看到，西欧以德国，西班牙，意大利为首的国家在70年代初期就陆续出现下降的苗头，北美的美国、加拿大紧随其后在70年代末，80年代初开始下降。

其次第二重挑战是，随着人均啤酒消耗量下降，消费者对于高端啤酒及精酿啤酒的喜好转移给啤酒行业带来了新的成本压力及更加多元化的竞争。以美国为例子，我们如果按照大众啤酒、高端啤酒以及精酿啤酒三个细分品类区分，可以看到从1960年开始大众啤酒的市场份额就在不断的下降，先是被高端啤酒侵占份额，随后精酿啤酒也加入战局。

虽然人均啤酒消耗量开始出现下降，但相比于普通啤酒，高端啤酒依然持续了一段时间高份额的市场。由于规模化生产高端啤酒虽然在生产制造成本上与普通啤酒差别不显著，而价格更高，按理说应该能够让啤酒巨头们赚取更多的利润，暂时不必担心人均啤酒消耗的下降。但是实际上，消费者在选择高端啤酒的时候，品牌是非常重要的考虑因素。也因此啤酒玩家们需要投入庞大的营销成本才能保持品牌影响力，对于他们的成本压力非常的大。可以看到在1981年后，当时美国啤酒巨头营销成本迅速的攀升。

比如百威持续对世界杯的赞助，也是追求品牌影响力所做的营销。

而再往后，由于消费者进一步抗议工业啤酒原材料偷工减料形成的马尿搬口感，精酿啤酒迎来第一波浪潮的发展。就跟手冲咖啡是一个道理，精酿啤酒对于原材料要求更高，制造工艺更细致，每年的产量有限，虽然价格更高但是更符合消费者的口味。造就了美国精酿啤酒厂从1990s年出现爆发式的增长。这无疑对于传统工业啤酒产生进一步的威胁，不断侵占普通啤酒甚至高端啤酒的市场份额。

而最后一重挑战，是原材料。啤酒的原材料就是水，酵母，啤酒花，大麦，都是大宗商品。其中啤酒花在1970年代末大幅涨价，这更是让世界各地的啤酒品牌雪上加霜。

面对当时三重压力，Size in more important than ever，几乎所有的啤酒品牌都在想一个关键问题，如何才能做大；因为只有做大了才可能形成规模效应，只有做大了才可能增强品牌影响力，只有做大了才可能扩大竞争优势，只有做大了才可能涉足新兴市场。这就是典型的Classical Strategy思维。

最终，在这样备受区域市场挑战的情况下，全球化似乎为这些西方啤酒品牌带来了一丝曙光。亚洲及部分东欧国家啤酒市场本就是在高速发展中的，全球化的贸易往来为西方啤酒品牌提供了肥沃的土壤，得以进一步发展。最终使得啤酒行业实现了跨地域的全球化销售，以及非常高的行业集中度。

而在这波全球化的浪潮下，航行的最远的，足迹遍布的最广的霸王，无疑是我们这次要谈到的主角 – 百威英博。

//How did AB InBev become the emperor

百威英博的前身是位于里约的一个本土品牌Brahma。Brahma成立于1888年，正逢赶上全球的工业化进程，啤酒也开始在南美盛行。Brahma由于产品的制作精良，快速推新，及营销的精准触达，很快获得了当地人的喜爱，随后的60多年也通过不断的吞并，成为了巴西2大啤酒巨头之一。

而Brahma故事的转折点还要从1989年被一家有传奇色彩的投行收购说起，这家投行我们先按下不表。当Brahma被收购后，由投行的创始人作为CEO继续运营，在CEO的运作下，Brahma依旧不断吞并小型啤酒品牌，并终于在1999年收购了与Brahma分庭抗礼的另一个巴西巨头Antarctica，就此成立了南美市场史无前例的帝王- Ambev。

而Ambev并没有停止收购的步伐，不断吞并南美其他知名啤酒品牌，例如Cerveceria，Quilmes (Kil.Mez)，以此不断巩固本土区域市场。在2003年，Ambev稳稳坐牢了南美市场，掌握了巴拉圭市场的80%，阿根廷市场的70%，巴西市场的65%以及乌拉圭市场的55%，成为了全球第五大的啤酒品牌。

当然Ambev并不满足于眼前的本土区域市场。在2004年Ambev宣布和当时全球第三大的比利时啤酒品牌Interbrew合并，改名InBev。西欧市场的占领更加坚定了InBev的决心，随后在2008年以及2012年分别并购了美国最大的啤酒公司Anheuser-Busch也就是我们熟知的百威以及墨西哥啤酒公司Grupo Modelo，最终更名为百威英博。就此百威英博完成了第二阶段的全球快速扩张。

如果说，Ambev，Interbrew以及Anheuser-Busch分别代表着南美，欧洲以及北美市场的巨头。那么InBev下一块想要获得的蛋糕非南非最大的啤酒品牌SABMillier莫属。在2016年，面对一份全球收购并购史上排名第三的1,071亿美元的报价，SABMillier同意被百威英博收购，而百威英博也顺利获得了构筑其啤酒帝国的最后一块拼图。

再加上此前在中国及亚洲市场的收购并购。此时的百威英博不仅仅只是全球最大的啤酒公司，同时也成为了全球最大的消费品公司之一，收入排名全球第五；EBITDA更是排名第一，超过雀巢，宝洁，百事等大家耳熟能详的消费品巨头。

如果故事只是简单的收购并购，大鱼吃小鱼，到这里也就结束了，似乎并没有多大的意思。那么大家花个30秒也来认真的想一想，就算在全球化浪潮的刺激下，收购并购真的就是唯一的出路，也真的就能够这么容易的帮助一家企业成为全球巨头么？

其实在很多情况下，当一个企业想要跨出本土市场，向海外市场进军，Go Big，可以有很多路径：有像特斯拉一样在中国本土投资建厂，自己生产销售运营的Foreign Direct Investment路径；有像玛莎拉蒂一样只做进口生意的路径；有像百事一样和康师傅合作，委托康师傅生产，分发及销售，我们称之为Bottler Business的路径；有像雀巢一样对本土企业直接投资的，比如雀巢拥有银鹭60%的股份；当然也有像百威英博一样不断吞并海外企业的路径；等等等等；

但是，其实FDI以及进口生意可能并不适合啤酒品牌在没有形成全球品牌影响力时，最初的海外扩张，我们只说最初。

因为啤酒是一个大众消费品，本土的物流，经销商及渠道是在价值链上是非常重要的一个环节。你可以试想一下，啤酒并不仅仅出现在大型的超市，连锁的便利店渠道，酒类专卖店；Mon and Pap’s，酒吧，餐厅，KTV，等等渠道都需要被渗透从而提升自身品牌的能见度。就算海外啤酒品牌有足够的资金在本土建厂生产，但是在最终的销售环节却很难和本土品牌竞争。

而进口更是难做，尤其是向新兴市场的扩张。长途运输容易造成产品损耗，而关税带来的额外费用，更是无法在新兴市场初期形成价格优势。所以直到现在，全球啤酒进口量仅仅只占到全球啤产量的3%，更别提这其中一大部分还包含了墨西哥向美国的“伪进口”。

但除此之外的选择确实经常被啤酒品牌用于海外扩张。比如，早在2011年嘉士伯就曾委托重庆啤酒代加工生产自己的啤酒，再比如SABMillier曾一度拥有华润旗下雪花啤酒49%的股份，但为了通过反垄断审核，完成和百威英博的并购，最终放弃了。

而最后，收购并购当然也是大部分啤酒品牌实现扩张的重要手段。从2011年到2019年间啤酒行业重要收购并购就有104个，百威英博只占了部分。所以如果仅仅只是收购并购，这并不能解释百威英博的成功。

如果我们再看的仔细一些，看看Interbrew，Anheuser-Busch，SABMiller这些同样进行了不少收购并购的公司。在被百威英博吞并时，他们的业务体量有比百威英博高的，有更低的，也有差不多的，但是不管什么情况，利润率却远不如百威英博。

那么，为什么会出现这样的情况呢，为什么独有百威英博能成为佼佼者呢？这就离不开我们之前提到过的，巴西这一家收购了百威英博前身Brahma，具有传奇色彩的投行，Garantia，或者说3G Capital的前身。

Garantia，这家巴西投行是在1971年由现在被称为巴西三雄的Jorge (Hor.Hay)，Marcel，以及Carlos创立的。经过30年的发展，已经是南美极富盛名的投行之一。然而，马总有失蹄的时候，在1998年，Garantia在巴西由于股灾遭到巨额损失，于是巴西三雄把它以近7亿美金卖给了老东家瑞士信贷。用这笔钱，他们三人在2004年成立了私募公司 - 3G Capital。

而3G Capital最著名的座右铭就是：Dream Big。很好的诠释了百威英博的成功，也很好的诠释了在Classical Environment中的企业发展目标，Go Big。3G Capital的辉煌史当然并不只有百威英博；3G Capital通过从TPG、GS和Bain Capital手中接盘Burger King，进行借壳上市而赚的盆满钵满；还促成了亨氏的私有化，并与全球第二大食品公司卡夫食品合并挂牌上市；甚至让巴菲特说出：“我可以毫不尴尬地承认，如果当初是我来统领亨氏，肯定远逊于他们。”

对于3G Capital而言，收购并购有着一套成熟的方法论。3G Capital会在收购并购完成的24个月内完成双方整合，实现润率最大化。在这一阶段3G Capital会派遣自己的管理团队进到公司内部进行管理。比如Carlos就会亲自管理啤酒业务，自2010年就在百威英博担任CEO。管理团队In Place之后就会进行一系列成本管控，无法给公司带来价值的成本将被全数砍掉，同时整合部门尤其是供应链确保实现规模效应。最后，会在制定年度预算的时候采用Zero Base Budgeting，零基预算法，避免往年不合理的预算影响新年度。当确保利润率后，3G Capital会更多开始关注收入的增长机会点，开始制定增长计划。例如海外不同品牌间互相交叉销售，不同地域间的渠道打通，甚至根据不同市场制定不同产品组合，比如在中国还会更多宣传其高端产线等。当公司通过增长策略实现较为稳定的增长后，随即开始下一轮收购并购。

那么百威英博就是在3G Capital这一段操作下成功发展壮大的。我们可以从利润率结果来看。百威英博在收购目标公司前往往利率润率就已经比目标公司要高了。收购之后企业合并，综合利润率在收购当年下降。但是通过3G Capital的管理及成本管控手段在2-3年合并公司的利润率就能回升到原来水平，甚至更高。这样的成功结果在收购Interbrew，Anheuser-Busch，Modelo以及SABMiller的时候都无一例外的发生了。

说到这里，大家也就都明白了。为什么一家公司在Classical Environment中需要Go Big。3G Capital和百威英博给了我们最好的答案。当然Go Big的路径不止只有收购并购一种，而且Go Big过程当中如何实现规模效应也及成本管控才是我们更应该关注的。

而现实中百威英博也并不是因为稳坐老大的地位就不会面临新的挑战了。比如，现在高速增长的精酿啤酒赛道，快速的蚕食普通啤酒及高端啤酒赛道。那么百威英博的M&A Strategy还能帮助他在未来做的更大更强么？我们拭目以待吧。

注：该内容首次发布于2022年，所有数据均为2022年及之前的数据。

//Ending

关于Classical Strategy的介绍和案例分析就先到这里，你是否对 Your Strategy Needs A Strategy有了更多了解？

近期中标信息：