“责权利相统一”是现代管理学的基本原则。工程项目管理无疑属于现代管理学的一个重要分支，它当然应该遵循这一基本原则。

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“责权利相统一”原则的普适性

“责权利相统一”一方面是指责、权、利三者是相辅相成、相互制约、相互作用的关系，另一方面是要求管理活动的责、权、利三者应该对等，只有这样，才能调动管理资源的积极性。即对象负有什么程度的责任，就应该具有相应程度的权力，同时应该取得相应的利益。这里的对象包括了管理中的管理者和被管理者。现实生产生活中，所谓“责任权利相结合”、“责权利一致”或“责权利对等”，在本质上都与“责权利相统一”的要求相一致。

管理实践中，“责权利相统一”的应用主要体现在组织结构设计、授权管理设计和利益分配机制设计上。以“责权利相统一”为指导的管理实践则重点要把握二点：一是“责权利”必须互相挂钩配比，使组织成员能够对等地有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况；二是责权利明晰，使组织成员明确知道其具体的责任内容、权力范围和利益大小。包括这其中还会涉及到考核评价、奖罚兑现等具体管理环节的设置。

企业实践“责权利相统一”理念，包括了两个方面：一是企业与项目之间的责权利，二是完成项目管理过程中应当体现的项目经理部内部所涉及的责权利。正是基于这样的认识，“方圆图”开创性的将项目效益划分为三个类别——经营效益、管理效益和结算效益。而且其划分标准主要是沿着工程项目生命周期的时间维度，以“接活、干活、算账收钱”的“三次经营理念”为基础，根据工程项目效益来源形成的原因和责任主体不同来考虑的。

“方圆图”模型通过“三个效益”的划分，要求在项目管理过程中必须分清企业层面的责权利有哪些，项目层面的责权利有哪些，不同阶段对工程项目效益形成有着不同关键作用的核心团队（或岗位）的责权利有哪些。所以说，“方圆图”充分体现了“责权利相统一”的管理理念。

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企业与项目之间的责权利相统一

在我国，企业与项目之间的关系，也就是两者之间责权利的科学划分一直是在随着我们对工程建设项目管理的科学规律认识的提升而不断科学化的。

项目生产力理论告诉我们，只有当企业和项目两个层次都实现了项目生产要素的优化配置，才能有效体现项目管理运作机制的运行质量和实践效果。简单地讲，企业层次生产力是项目生产力的前提和条件，因为企业是经济活动的责任主体，由此它拥有决定生产要素的占有、组织和配置的主导性；而项目生产力是企业生产力的落脚点，因为生产要素必须落到工程项目上才能最终实现配置和生产，进而形成现实的生产力。两者之间的关系可以表述为：企业服务于项目，项目服从于企业。

企业层面服务于项目层面，就是企业法人层面要清楚认识到自己的前提条件作用，把自己当作生产要素控制和调配的第一层面，在占有和控制生产要素时，要面向项目生产需要，充分发挥好科学调配资源的作用。企业总部在项目管理方面不断提高集约化程度，强调从项目信息跟踪、投标承接、签约履行到过程管控和结算收款等全过程，实现对项目全业务、全过程的服务和管控。并从管理项目的层面作好检查、考核、评价以及奖优罚劣工作。

项目服从于企业，就是项目经理部必须清楚地认识到，自已作为工程项目客观上所具有的“三个一次性”（一次性的临时组织机构、一次性的成本中心、一次性的授权管理人）的特点，并按照这个特点自觉规范自身的定位。那种以所谓项目利益对企业的主体地位和利益发生对抗的思维和作法，显然是不符合项目经理部本身的客观属性的。企业与项目是委托和被委托、授权与被授权的关系。这一点，项目管理团队，特别是项目经理必须有清醒认识。

项目经理作为企业法人在项目上的委托人，在授权范围内行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制和协调管理，完成工期、质量、安全、环保和成本管理等各项目标，实现企业的决策意图和企业对业主的合约承诺。实际上，从项目经济承包制到项目经理负责制，再到项目经理责任制的改进历程，可以清晰看到企业与项目之间关系不断科学化的发展。

“方圆理论”正是基于前述在企业与项目之间必须“责权利相统一”的原则，认为“项目经营效益”在企业与项目之间的关系是：经营效益是以企业拥有的资质和品牌来实现的，企业才是工程项目承接的平台和主体。一个工程项目是否承接，或以何种合同条件承接，均是由也应当由企业法人层面决策。因此，经营效益形成的“责权利”相对项目来说必须落到企业层面，具体由企业的决策团队和市场营销团队来完成。

而“管理效益”和“结算效益”主要依托具体的工程项目管理平台形成，其“责权利”则相对地落到项目部层面，具体主要由项目管理团队和结算责任人员完成。同时，因为企业层次是项目层次的前提和条件，所以后两类效益的形成也是以企业管理为前提基础的，包括一个企业的整体管理还必须考虑企业整体发展状况、不同项目、不同人员之间的责权利分配公平、公正等因素。所以，企业对于“管理效益”与“结算效益”的评价、责任考核、利益分配也必须进行相应的调节与管控。

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项目管理过程不同主体的责权利相统一

由于工程产品具有生产周期长的特点，我们在工程项目管理上形成了“一、二、三次经营”的概念。“三次经营”的概念是沿着工程项目生产的时间维度，对工程项目有着不同阶段管理重点而进行的划分，它从本质上揭示了工程项目具有不同阶段的效益管理着力点，即“方圆图”从项目成本效益角度所表述的“经营效益、管理效益和结算效益”。

而且，细分这三个效益的具体责任主体，它们是由不同的主要管理团队（岗位）来承担的。这样，工程项目管理实践中要有效体现“责权利相统一”的基本原则，就必须对整体工程项目划分不同阶段进行责任主体的责权利分配。

如前所述，“经营效益”由具体市场营销团队（包括投标专业技术人员）完成，相应的，以“营销奖”来激励这部分人。同时通过对“经营效益”的评价和切分，使不同工程项目在交给项目实施管理团队时基本不会有“肥瘦”差别，让企业内的各项目“起跑”于同一“起跑线”，再来“比赛”各项目在管理实施过程中的能力高低。

而“结算效益”主要由具体的技术与商务专业人员完成，则以“结算奖”来激励具体的结算效益实现人员。因为“结算效益”客观上存在一定的偶然性，我们把它也进行合理的评价和切分，使之与“管理效益”分开。

那最后剩下的部分就是由项目管理团队来完成的“管理效益”，相应的以“成本降低奖”来激励以项目经理为首的项目现场管理团队成员。这样，就能让企业不同岗位的人员在具体项目管理工作中各尽其责、各施其才、各显其能、各得所利。

总之，“责权利相统一”理念是“方圆理论”关于工程项目管理中实践管理执行的关键所在。将“方圆图”应用在工程项目管理的实践中，体现了“责权利相统一”理念。在工程项目管理的实践中，首先要科学划分并落实企业与项目之间的责权利，做到企业层面集权有道、分权有章、授权有序，项目层面则要做到用权有度；其次是必须科学划分和落实不同阶段、不同岗位的责权利，使相关人员的有效付出得到奖励，错误受到惩戒。

对工程项目管理过程中完成接活、干活、算帐收钱这些工作内容的具体实施团队或人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行对应的考核奖罚，项目的最终管理目标实现就会得到有效的保障。

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