文/桃子
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商务君按：开卷数据显示，2024年上半年整体图书零售市场呈现负增长，码洋同比下降6.20%。许多出版机构表示上半年销售下滑、甚至亏损。而蒲公英童书馆却在竞争激烈的少儿市场中保持了正增长，他们是如何做到的？蒲公英童书馆创始人、总编辑颜小鹂就当下童书出版的现状、出版机构如何有效地降本增效、如何应对多元又分散的渠道、如何通过内容营销让产品触达精准受众等话题，分享了他们逆势增长的秘籍。
流量见顶、销售乏力、新书难出头……2024年的书业日子愈发难过，国有出版社尚且还能通过教材教辅维持生存，民营出版品牌因经营不善彻底消失的不在少数。对于一直最“卷”的童书赛道来说，这些困境可能更直接、突出，“今年上半年的现实是，家长购买力下降了，钱袋子紧了，给孩子买书当然更慎重了！”
在不少出版机构表示上半年销售下滑、甚至亏损的情况下，蒲公英童书馆却实现了逆势增长，而且似乎年初定下的“2024年销售同比增长20%”的目标也正在一步步推进中。这样的成绩，离不开蒲公英童书馆创始人、总编辑颜小鹂的提前布局——产品上，控制出版规模，“可出可不出的书”就不出了，对一些经典老品进行重新定位和包装，让原来年销量几千册的书摇身一变成为10万册以上的小爆款；渠道上，充分拓展新媒体渠道，建立起不同平台的头部、腰部达人库，根据对方特点实现更高效的产品匹配。同时携手各省“新华系”，通过“多点开花”寻求新增量。此外，对于主要面向线下艺术机构和高端消费群的新项目，果断优化和止损，在人员配备上也是“人尽其用”，一系列组合拳，让公司在下行市场环境下“稳住阵脚”，蓄力破局。
如果把时间线拉长来看，2000年开始在鼓励民营经济发展背景下起步的、一出现就带有鲜明品牌意识的童书出版品牌，有的被并购，有的规模大大收缩，蒲公英童书馆也算得上是一个独特的样本。除了上述顶层设计外，颜小鹂开通了自己的抖音账号和微信视频号，亲自上场测试直播效果——每次直播时长多久合适，哪个时段直播间流量更好，一场直播选多少品最佳，躬身入局，来体验、适应和应对市场变化。
颜小鹂正在直播
近日《出版商务周报》专访了颜小鹂，就当下童书出版的发展现状、出版机构如何有效地降本增效、如何应对多元又分散的渠道、如何通过内容营销让产品触达精准受众等话题展开对谈。
（以下是《出版商务周报》与颜小鹂的对谈内容，Q为《出版商务周报》，A为颜小鹂）
上半年逆势增长，2024的目标是销售同比增长20%
Q：今年上半年感觉大家挺难的，行业也有很多公司在裁员，2023年到2024年上半年蒲公英童书馆的整体经营情况如何？
A：2023年，蒲公英童书馆的销售码洋是2.4亿元。从2019年至今，我们整体规模已经下滑了近6000万码洋。好的是，今年上半年还是正增长状态，今年我们定的目标是销售同比增长20%。
目前大家最大的成本肯定就是人力成本，蒲公英童书馆平均每年的人力成本加行政办公费用接近2000万元。在当前市场下行的情况下，公司经营要开源也要节流，优化人员结构是节流的一种必然举措，但也不能盲目地去“节流”，因为开源节流的目的是实现效益增长，我们的策略就是，做适当的精简，保留已有精髓团队，替换不能同心协力的人，同时邀请更有战斗力的人员进来做新的组合。毕竟现在“价格战”打得这么厉害，我们体量小，“打不过”，只能从内部出发，想办法在提升图书品质的同时，优化产品结构和细化管理。
这里说的“精简”也不是简单的减员：蒲公英童书馆原来的市场部一度人员较多，主要在一些单一渠道的服务和辅助工作上，“打仗”的人少，比如准备新书资料和推广文案。对于这类不直接产生效益的人员我们做了适当的优化，目前这部分职能大都回归到编辑身上，毕竟他们是最了解书的人；还有原来我们抖音自播团队也有4个人，相对于投入产出完全不对等，现在也进行了业务重组，这一点和很多出版机构放弃抖音自播原因是类似的；目前，重新定位后的市场人员总共有8个人。其中，负责京东、当当及天猫旗舰店的是2个业务+1个助理；传统渠道3个业务+2个助理。
蒲公英童书馆全体合影
Q：这样的话，编辑的日常工作是不是就增多了、压力更大了？
A：那倒不是，因为我们目前已经放缓了出版节奏，每年出的书少了，编辑就有更多时间参与到新书的营销推广中去。另一个情况是，目前我们编辑每做一本新书，首先要考虑好这本书的卖点是什么，根据不同渠道特点制定相关的产品和销售策略；如果编辑找不到方向和营销点，我就把营销、发行召集起来，一起讨论这本书的销售方向——是适合线下还是线上，是走校园阅读渠道还是走达人带货方向；如果适合线下书店，讲清楚为什么，以及具体适合哪些书店。也算是一种细化管理的方式。
Q：这样看来，蒲公童书馆的编辑工作还挺纯粹的，就我们了解到的情况，从新媒体渠道兴起开始，很多市场化程度较高的出版机构就要求编辑要策划、编书和营销“一把抓”，通盘考虑。
A：这跟我们本身的渠道策略有关系，原来只专门针对个别渠道，但现在情况不一样了，不过我们又不想把编辑变成纯粹的营销，像一些行业头部“大厂”那样。要明确的是，编辑的职责还是在于对内容质量的把控和要求、对一本书价值高低的评估，而不只是执行领导分配下来的选题。
这也就涉及产品策略的问题，有的同行可能需要一个编辑在短时期内做出一本书，然后通过各种营销方式和渠道把它卖出去，如果三个月过去这本书还没卖起来，可能就任其自生自灭了。这是快消品的打法，但我们认为，图书跟其他商品的根本不同之处就在于，每本书都是有生命周期的。就算是一些爆款书，比如果麦的《蛤蟆先生去看心理医生》，我们的《神奇校车》，都是经过多年的维护和推广才成为畅销书的。
前些年，有的财大气粗的出版机构大举进军少儿出版，花了大价钱抢了大奖书版权，但最后把新书推出来后，最多两三年就消失了。像获得纽伯瑞奖、凯迪克奖的绘本，其版权生命周期至少在10年以上，甚至更长，这确实很可惜。
这也是当下市场的最大问题——很难给好书一定的成长空间。从蒲公英童书馆的产品结构来看，还是老书更多，在行业如此“内卷”的情况下，我们的编辑再回过头来重新“认领”这些书，挑自己有感觉的来做，然后大家一起来想办法推广。比如我们的“斯凯瑞金色童书”系列的《忙忙碌碌镇》《轱辘轱辘转》等，在妈妈群体中非常有认同感，重新推出来以后很多人都会说“这是我孩子小时候看过的”之类，当下我们的一大工作重心就是去把这些群众基础再找回来。
新媒体渠道已进入洗牌期，市场前景不明朗
Q：当前，出版业整体都在从规模型向效益型转型，您认为当下大家要解决的核心问题是什么？对图书市场现状您有哪些观察？
A：追求规模出版这件事，个人感觉跟出版机构的考核机制相关，尤其是国有出版社，基本上都是把每年的新书品种多少作为编辑的工作量考核标准，而不是说某本书能赚钱，一直再版就行了。而民营图书公司的逻辑又不同，要想活下去，就需要实实在在的利润，一些追求规模出版的公司固然有“撞大运”之嫌——每年出版1000本书，有几十本卖得不错就能赚钱。
当下最值得注意的是，出版产业的生产和销售逻辑已经被颠覆。尤其是在市场端，首先，实体经济不景气已经是不争的事实，线下渠道肯定还会持续萎缩。有数据统计，疫情前线下绘本馆最火爆的时候全国大概是超3万家，现在已经减少到3000多家。我了解到的一家以销售绘本为主的经销商，之前主要销售对象是绘本馆，而绘本馆数量严重缩减，这家经销商已经宣告破产，仅一家出版社欠下的债务就达几十万元甚至上百万元。
其次，我们原来是经销商铺货模式，上游生产图书产品，全盘交给经销商销售，不同的平台要增长只能拼价格，最终导致的结果就是出版商的利润被不断挤压，没利润的公司只能关门。眼下，不仅仅是出版业，几乎所有零售行业的传统经销商模式都在萎缩，在渠道愈多元、分散的情况下，单靠某一渠道推爆一套书已经很难实现，这就需要我们深入研究每个平台的特点，也需要对每本书都能从内容方面提出想法，更高效地匹配渠道。
主持人王芳在直播间推荐蒲公英童书馆的《一个大大的大巴士》（）
另外，做私域也是一个办法。前些年，蒲公英童书馆就分别建立了10多个QQ群和微信群，但随着新媒体平台的迭代，这些原有的社群没能得到有效运营和维护，渐渐沦为摆设，但最近我们又启动了企业微信群，把买过书的用户都拉进群，通过送书、讲座等“最原始”的方式来把这些精准用户维护起来，目前正在招两个用户运营岗位。
渠道的变化和销售模式的迭代是不可逆的，我们只能去适应它。但确实也有一些问题，对于传统出版机构来说比较棘手。比如，原来我们都觉得是中间商赚差价，现在图书可以通过更直接的方式抵达读者，看起来省下了这部分差价，但这只是表面现象，且不说达人/主播收取的佣金，现在兴趣电商平台要求所有运费都是商家承担，举个例子，一套图画书版《神奇校车》快递费差不多要7块多（还不算偏远地方）；二是售后，原来所有售后问题主要是经销商负责，现在我们需要自己处理退货、退货损失，除了“24小时及时反馈”增加的人力成本，一不留神还担心消费者投诉，一投诉就会降低店铺的评分，在发货和退货环节有无数细节问题。
最后，整个出版产业生态出了问题，这其中各个环节都有自己的责任。眼下的事实是，不仅出版机构不做自播了，很多达人都不卖书了，新媒体渠道也正在经历一个洗牌的过程，至于这波洗牌过后市场是往下走还是往上走，还有待观察。
毫不避讳地说，有的新兴电商平台本身就是“恶魔”，平台的打法不是为产业上下游赋能，而是想尽办法把各个环节都榨干。你说那些达人和主播赚了多少钱吗？我们可以来算一笔账：以头部主播为例，2020年，主播的佣金比例是15%，投流费最多占5%，那么人家还能有10%左右的利润；到了现在，主播收20%的佣金，要花15%的钱去投流，只剩下5%的利润。
另外，我国全民阅读都开始立法了，政府反复强调要实现“文化自信”，但好像“口号”喊出来了，相关的配套却没能跟上。新书可以2.0折销售，市面上流通的或者成爆款的书可能漏洞百出，大家都在等版权到期的公版书。这让我想起20世纪八九十年代那会儿，当时可以说是图书同质化最严重的一段时期，童书市场涌现了N个版本的《十万个为什么》和各种挂图、卡片，但和当下的市场乱象比起来真是小巫见大巫。可以说，我们的出版水平倒退了20年都不止。
那会儿虽然市场上都是同质化产品，出版机构的产品创新水平有限，但正规出版机构出品的产品品质至少是有保证的，不像现在，只要和出版社合作书号，“谁都能出书”，有的出版社书号已经从原来的2000多元涨到4万元了。据了解，某家靠直播电商兴起的民营图书公司，一年能靠低价书做到六七个亿规模，我曾经把他们的书买回来，用搜索软件一查，大多是“百度百科式”的内容。
我想说的是，产品固然有高端和低端之分，低价产品可以说是市场自然选择的结果。但我们有《出版管理条例》《图书质量管理规定》，有严格的“三审三校”制度，那些错误百出的书是怎么出版出来的呢？这个问题值得我们深思。
一切为了公司的良性发展，“赚吆喝”的事不做
Q：在这种情况下，悄无声息破产的民营图书公司不在少数，还有一些和蒲公英童书馆同时期发展起来的童书品牌也退出了市场竞争，蒲公英童书馆不仅稳住了阵脚，还能实现逆势增长，您觉得关键因素有哪些？您是怎么理解“质价比”这个新名词的？
A：首先，我自己不太会自乱阵脚，我相信不管市场怎么变、怎么乱，好书一定会有人读。眼下的情况就是，看你是否要加入那个“厮杀”的队伍里去，我们现在基本上不参加“价格战”。对我来说，“稳”比啥都重要，稳住就是最大的胜利。
以头部主播为例，对方能选上我们的品，我们的成本和利润这笔账能算得过来，就可以合作带货；有的客单价较高的产品，比如《地图》，就算主播想带，但权衡之下我们也就不做了。总的来说，一是看产品，二是客单价，在这两方面都比较契合的达人我们就加强服务，现在就是一切为了利润，“赚吆喝”的事儿不做。
产品上市前，颜小鹂召集编辑和发行团队不断调整内容
其次，在家长购买力整体下降的情况下，我们通过新的合作伙伴一起寻求市场增量。蒲公英童书馆是从2022年6月才开始做当当以外的其他渠道的，到今天整整两年时间。目前，我们跟天猫、博库、浙江新华、江苏新华、皖新传媒、四川新华等建立了合作关系，今年也在尝试和他们合作一些渠道定制产品。另外从今年开始，还新增了湖北新华、湖南新华等渠道。
最后，就是产品策略，真正重视来自消费端和需求端的反馈，策划出具有“质价比”的产品。出版人首先要明白的是，当下我们面对的消费者大部分是“80后”“90后”家长，他们都是在互联网消费环境中成长起来的，在消费时，只需要拿起手机、拍张照片就可以在不同平台比价，所以消费肯定会更加理性，更注重“质价比”。
那么，在这种背景下，童书产品首先要解决他们的某个痛点；其次就是价格合适，如果这本书又好又不怎么贵，那下单的决策成本就会低很多。反之，如果这本书确实很好，但特别“费妈”，那他们内心就会开始“打问号”。比如市场上有很多品质不错的无字书，这类书更注重的是阅读感受、体验和情绪，到了具体的亲子阅读场景中，需要父母去“脑补”故事讲给孩子。还有一些绘本，虽然有大段大段的文字，但图文关联性没那么强，家长讲起来也很费劲。
这也从侧面反映出一个问题——现在很多图书的产品定位不准。我们正在评估的一套书，形式偏向于图文并茂的绘本，但文字量很大，信息量大，阅读时需要的背景资料和知识储备较多，其读者对象应该至少在小学一二年级以上。那么，我们就想将这套书改版成小套系，加注拼音，针对低年龄段的孩子重新进行开发。
但需要强调的是，我们根据市场需求去重新包装老产品，并不是说要降低出版品质和内容要求。相反，在精准定位用户群的前提下，哪怕之前能卖6万册的书重新包装后只能卖6000册，只要不亏本，我们也愿意做。前几天我刚续约了一批老书，这些书可能一年只能卖三四千册，但也值得被持续出版。因为我相信，很多好书都需要时间沉淀和持续推广，才可能被读者看见。
蒲公英童书馆目前的重点方向是重新发掘小众图书的价值，为经典好书找到适合的渠道，使其重焕生机。蒲公英童书馆成立18年时间，积累了300多个品种，虽然绝对数量不算太多，但足够我们根据不同渠道特点，对现有的优秀产品进行深耕，细致运营。
这两年，我们通过新媒体营销重新“激活”的经典产品不在少数。比如，《语言表达第一课》原来平均每年可能就动销两三千套，到现在年销量能有七八万套，最高的时候甚至能达到15万套。关键在于我们重新挖掘了这套书的营销点，把它的内容和当下家长们都关注的语言表达能力和为写作文打基础等相结合。
《语言表达第一课》
再如，《嘭，一个大大的梨》这本书，2016年7月出版后市场反馈并不如意，甚至一度沦为库存书。但在2021年底重新评估这个选题后，新版在“纯文学”的小众产品定位上增加了教育并强调了儿童趣味等功能性，还将内文高白纸换成本白纸。后续通过微信公众号、小红书、抖音等新媒体平台持续“种草”，去年累计销量超过15万册（）。
《嘭，一个大大的梨》
做高“质价比”的产品，引导读者阅读和消费
Q：这两年整个行业都在降本增效上下功夫，您在控制成本上还有哪些窍门？
A：降本增效，肯定是各个环节能省则省，所有回款一到账马上投入银行做理财。比如，在生产成本方面，用纸在不降低品质的前提下，尽量压缩印刷成本；原来主要合作的是一些印刷“大厂”，现在可能就选择一些品质还不错的中腰部印刷厂合作。再如，纸张价格原来7000元/吨，现在可能谈到6900元或6800元/吨。以前觉得贵几毛钱算啥，现在几分钱都要计算。
即便如此，蒲公英童书馆所有图画书用纸还是选择8000元/吨以上的，非必要不用铜版纸。
Q：也有一些出版机构选择压一压作者的版税，这也算是一种“降本”方式？
A：一般来说，压低作家的版税是很难的，但如果有特定的渠道或达人，大家事先一起策划定制产品，这是可以和作家商量的。比如本来版税是10%，考虑到达人更高的佣金和更大的带货量，那么同一部作品的定制版版税按8%算。当然，这还是取决于和作家的商榷结果。有一个例子，曾经有一个幼儿园书目选中了我们七八本书，原来是10个点的版税，绘者和作者各占5%；如果按照对方要求把产品成本“打下来”，就意味着我们这本书的整体版税要降到5个点，也就是两个作者各2.5%，最后作者说“你们别做了”。
当下还有个明显的情况，有的作者觉得自己的书卖不了多少，还要去“贱卖”，干脆就决定暂停一段时间创作。有的大牌的、老作家暂时不写书了。总的来说，基本上正规出版机构目前都在减缓出版量，有的新书品种从原来的300多种变成100多种，甚至基本不出新品。
Q：产品规模开始收缩的话，在购买引进版图书版权方面，有哪些变量发生？
A：引进版肯定更谨慎了，原来只要觉得是好书，就会买；现在在自己喜欢之余，还要想一下怎么卖，对于一些相对小众的选题，如果没有看到很好的市场前景，我就先买下原版书个人收藏。
今年上半年蒲公英童书馆推出的绘本《奔跑的甜橙树》，内容很不错，这是前几年买下的版权，到了现在，我就不得不考虑“有多少人会喜欢它并愿意买单”。这样的选题我第一眼就知道它不可能成为大爆款，幸运的是，今年这本书入选了百班千人的推荐书单，带动了一下销量。
《奔跑的甜橙树》
Q：如果更多地考量产品的市场命中率的话，是不是也意味着个性化的东西，也就是童书产品的多样性减少了？
A：实际上，读者的消费习惯也是需要引导的，尤其是大多数情况下，选书和卖书的权利都在家长而不是孩子手上时。我们需要告诉家长，阅读尤其是儿童阅读本身是一个循序渐进的过程，这些年为了应对“折扣战”，生产端出版了很多大套系书，结果就是，家长在达人的“种草”和“安利”下，从直播间买了一堆书回家，反而给孩子造成了阅读压力。
对此我的建议是，不管市场上卖得多火爆的书，但凡是大套装或大套系，家长可以先买一本回来让孩子读一读，如果确实不错，再买一整套也不迟。
这里我可以分享一个真实案例：去年书博会上，我遇到了一个妈妈，她是一名小学三年级的语文老师，有两个娃，大的在读三年级，小的五六岁。当时，大的那个男孩一到我们展位就拿起《科学大爆炸》（6册）看，他妈妈想给他买一套，他问能不能先买三本，我就问他为什么只要三本，他说“我妈妈给我买了很多书，都是一大套一大套的，但我可能每套都只抽一两本来看，其他的完全闲置了。”后来从他妈妈口中得知，她每年在达人直播间买书要花3万多元。这个情况引起我的深思：家长愿意给孩子买书肯定是好事，但这种盲目地买，反倒伤害了孩子的读书热情。
《科学大爆炸 自然篇》（全7册）
Q：确实，您说的可能是另一个层面的问题了，就是大部分普通读者不知道该怎么给孩子选书，在这方面您有什么好的建议？
A：还是从这个案例来说，我首先肯定了那位妈妈愿意在孩子阅读方面大力投入的出发点，然后建议她以后可以每年到书展上来买书，一年来一次，这里的图书不仅价格便宜，更重要的是选择多样，可以去出版机构的展位一家一家地挑书，尽可能地丰富孩子的阅读面，除了文学书之外，还可以给孩子买点科普书，历史、人文读物，以及一些思维训练类读物等。
还有另一个例子：有一次，贵阳的一家新华书店上了一批我们的书，我在书店闲逛时，看到一位家长走进书店直奔儿童文学板块，拿了一本最热销的儿童读物就要去结账。我走过去问她，你为什么给孩子买这本书呢？她说家里已经买了好多这个套系的书，孩子爱看。我又问对方有没有给孩子买过其他书看，她说没有。我又多说了几句，平时你看电影也不可能永远只看同一部电影，孩子读书肯定也不应该只读那一套书，她很认真地听完我说的话，又买了两本其他的书。
Q：最后，想问问您对蒲公英童书馆2024年实现销售同比增长20%的目标有多大信心？对未来童书市场的发展有什么样的小期待？
A：信心有80分吧，对童书的未来，我还是期待它的走势是向上的，这个向上是读者需求和出版品质的一种双向认可和信任，希望未来的童书出版领域回到以价值为核心而非以价格为主导的良好生态中来。
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