数字化转型，先破才能立。
在周期变革的浪潮中，原有的商业规则正在被重塑，由内而外。
市场竞争的加剧，所有企业都在主动或被动的走在转型路上，一条没有教科范本的新中国商业通路。
他们或聚焦技术改革，借助大数据和人工智能为业务注入强大动力；或发力产品创新，用爆款产品和品类延伸积极开拓新的增长点；或致力于精细运营，依托各类媒介与渠道全力挖掘用户价值。
然而，一方面是各业务部门在拼命奔跑，另一方面，陈旧的组织形态像一张无法挣脱的网，束缚着企业前行的步伐。
不同于陷入各样转型困局的企业，我们在白象集团身上看到了中国民营企业在变革中转型成功的曙光。
2015年，白象集团成立电商销售部，2021年，白象尚选电商公司主体正式成立，作为独立业务单元运作的白象电商，不受限在既有业务流程上的小修小补，也不受制于各自为阵的部门孤岛，更不会在动辄耗时数周甚至数月的决策链条中措施机遇。
对内彻底重组架构，对外完全重塑渠道，白象迈入高速增长轨道。
在方便面行业规模整体增速放缓，竞争相对分散的格局下， 2023年，白象以12%的市场份额跃居行业第三，仅次于占比16%的统一；2023至2024年，其网上零售同比增长8.8%；在抖音2024年第一季度品牌畅销榜（方便食品TOP10）上，白象拔得头筹。
这不是“土坑酸菜”与“国货之光”带来的短暂高潮，而是从根基上的先破后立，所带来的水到渠成。这背后白象对内对外都经历了哪些变化？对于传统快消零售企业而言，又有哪些结构性的思考可以借鉴？
是电商子公司，而不是电商部门
白象电商的成立，是集团寻求新增长点的大胆尝试。
白象集团将多个板块拆分为子公司，作为业务单元和知识单元独立运作，包括电商、海外业务以及供应链等。目前，白象电商拥有300多名员工，分别位于郑州与上海。
白象电商，不仅仅是一块业务部门的重构，而是对电商职能进行了全新定位与实践。
“很多的传统企业，特别是线下通路非常强的企业，会仅仅把电商作为一个销售平台，而集团对电商的定位进行了更深入的思考。”白象电商市场营销中心总监徐轶秋告诉胖鲸。
据了解，重新定位后的白象电商，包括了三部分核心职能。首先，销售仍然是重要使命。但同时，白象电商也被定义为产品创新和孵化的重要阵地。此外，还是能整合传统货架电商、内容电商、社交电商的强大营销平台。
2021年，逐步完成理想进化的白象电商，不仅以独立子公司形式运营，还涵盖了前台销售、中台市场、产品供应链以及后端财务等多个职能，并确保各部门作为独立的业务单元运作。
“传统企业最大问题之一就是制度、流程、架构的束缚，大家各为孤岛，各自为阵，无法改变。”
组织架构的重组，为白象电商带来了突破。
此前，白象线上渠道的产品品类主要布局于方便面产品。然而，自2022开始，白象开始在电商渠道推出轻食类目、方便米线（米粉）类、肉肠类、休闲食品类目的产品，至今已经有超过百余款新品上市。
这得益于，作为独立子公司，白象电商在产品开发上拥有更大的自主权和灵活性，能够通过积极整 合社会资源，加快产品的落地和研发技术的尝试。
同时，也是打破部门壁垒，有效内部协同的结果。
受限于传统的组织架构的束缚，企业部门之间各自为阵的孤岛现象屡见不鲜。因此，一旦涉及部门协作，就出现互相推诿，争抢成绩，各持立场，缺乏意愿的现象。究其原因，是权责与职能划分不清、激励与分配制度不明，而导致员工能动性的释放受阻。
为了解决这个问题，白象电商采用项目制工作方式。
在项目成立初期，进行详细规划并明确结果预期；在提案阶段，阐明机会点、预期以及需求；立项 后，组建跨部门团队，高效开展跨部门协作。
通过项目制，白象电商有效打破了部门壁垒，实现跨部门协同，让每个人都有立场、有意愿推进工作。同时，其相对独立项目结果，也让正向激励和分配路径有迹可循。
效率为先，渠道革命正在发生
内部架构的重组给白象电商带来了完善的内部架构与灵活的组织形态，能够面对市场变化敏捷决策，应对项目标的流畅协同。但同时，仅依靠内部改革还远远不够。
一方面，随着方便食品市场升级，消费者对健康饮食、新鲜美味的追求，对企业提出加速创新需求。而在产品创新过程中，有效整合外部创新资源，将大大提升创新效率。另一方面，方便食品的销售渠道进一步细分化与多元化。
2023 年，中国消费者购买方便速食产品的主要渠道是网上商城（71.2%），其次是便利店（46.0%）与超市（45.0%），而即时零售等新兴渠道还在不断涌现。这要求企业在扩容线上、拓边线下的同时，进一步加深渠道整合能力，从而获得更广泛的市场覆盖。
因此，白象电商重新整合内外部渠道，以 ToC 和 ToB 两个部门，架构起一张高效的渠道网络。
其中，ToC 部门主要负责管理如货架电商、社交电商、内容电商等直接面对消费者的电商平台业务， 涵盖猫超、京超自营业务。ToB 部门则专注于整体线上经销商体系以及新零售体系的全面覆盖。
两大业务部门不分伯仲、同样强大。但白象追求的，绝不仅仅是渠道覆盖的广度，而是能够服务创新需求与销售效率的渠道关系。
举个例子来说，传统的渠道合作方式，是占据货架上的一个位置以及增加商品系统中的条码。而白象电商不是把渠道看成简单的货架工具，而是将渠道作为创新伙伴，将渠道作为内部创新部门的外部延伸。
徐轶秋告诉胖鲸，“现在在去跟渠道去聊的时候，我们更多聊的是商品和渠道运营，而不是说我希望 说我今天要加一个条码。”
通过与渠道开展深度合作，共同测试和落地新想法，共同追踪产品的周期性表现，从而不断改进产 品，为品类带来新的增长点。
又比如与盒马合作时，品牌首先确定产品优势，然后与盒马沟通规划上新动作，共同讨论营销节奏。接着，白象电商有专门的团队负责跟踪产品上线或上市后的动销情况、转化率以及流量获取能力，实时根据渠道反馈对产品进行迭代。同时，当新产品进入经销商或渠道系统后，也不是立刻将利润放在首位，而是以产品为核心，以经销商和渠道伙伴关系为依托。
“先给予销售或与合作伙伴一定的让利，先让合作模式运行起来。通过产品的市场表现，逐步推导出品类模型。”
例如，当香菜面成为方便面领域的爆款时，经销商体系能够充分利用其渠道优势，将产品推向更广 泛的消费者群体。对于经销商而言，爆款产品不仅带来了流量，还降低了运营成本，实现了运营优化。
双方受益，共同发展，深耕关系，是白象的渠道解法。
协同渠道合力，科学归因渠道贡献
在行业里，同一渠道内完成种草到收割的闭环看上去很美。但更为常见的现象，是销售渠道和营销渠道并不发生在同一渠道。
更常见的操作是，部分产品在A渠道进行营销种草，而在B渠道进行销售收割；部分产品在C渠道进行商品推广，并只在C渠道设置购买链接，但同时观察B渠道的覆盖情况。只有渠道之间产生连接与信息流动时，才能真正发挥渠道的力量。
“并非所有产品都适合所有渠道。核心在于你进入市场时，要根据对品类本身的规划、商业目标、渠道特性，进行合理资源分配，形成协同效应。”
正如香菜面之所以被称为“全网爆款”，是因为它在渠道之间产生了信息流动与跨渠道舆论共振，从而形成破圈效应。
因此，渠道之间不是孤立割裂的，也不是想象中的完美闭环。
为了平衡渠道间的竞争博弈，并创造渠道间的协同共振，白象电商摈弃孤立观察渠道的视角，不是为每个渠道设立专门的小组，而是从中台出发，全盘观测统筹渠道。
然而，当渠道协同发生时，科学归因渠道贡献往往成为难题。为了更加科学评估渠道贡献，白象电商以中台视角，观测各渠道对最终销售交付的贡献。
例如，在货架场渠道中，如果该渠道的品牌集中度较高且品牌力较强，白象会选择在该渠道进行市场占位，并将营销重点放在抖音等流量平台，让抖音的流量回流到天猫等电商平台以承接销售。同时，以市场占有率作为衡量最终结果的标准。
“我们会拉长时间周期，避免以短期 ROI 论成败。例如，在不同的周期内，根据产品推广的需要，设定两周或一个月内的销售目标，并进行跟踪，从而以更全面的视角来看待渠道效率。”徐轶秋说。
从1到10，线上线下渠道协同：助力品牌腾飞的双引擎
行业中的后生品牌，前有头部企业的重压，后又难以突破基地市场的边界。导致很多企业完成了从 0 到 1 的生存进化，缺难以突破从 1 到 10 的扩张成长。
在白象的发展历程中，最初只有基地市场，即偏北方市场，并依靠线下渠道布局。但是，凭借品牌势能与产品创新的互相正向协同，白象获得了可以打破线下地域边界的筹码。因此，当白象在线上取得领先地位同时，南方市场和新零售渠道开始越来越多地采购他们的产品。
“一个成功的品牌不再是单一地依赖线上或线下渠道，而是巧妙地实现两者的协同运作，从而构建起全方位、多层次的品牌推广与销售网络，为品牌的持续发展注入源源不断的动力。”
品牌实现线上线下渠道的无缝对接和协同发展，打造出具有强大竞争力的商业生态系统，才能在数字化时代的浪潮中扬帆远航。
倘若将企业看作一个人，其内部的组织部门就是五脏六腑，血管经脉般的业务流程、信息纽带，精密地串联起每一处“脏器”。
而人，又深嵌于社会网络之中。能否利用外界资源，把握合作契机，灵活应对复杂多变的外部环境，直接左右了一个人的发展境遇。
内在，机制灵活、运行流畅；外在，资源整合、交互共赢，才能成为一个具有蓬勃生命力的人。在与白象电商的专访中，胖鲸看到了这样的一个“人”。
在组织改革层面，白象电商以独立电商子公司架构革新，赋予各业务单元充分自主性与灵活决策权；在渠道改革维度，ToC 与 ToB 协同，依托中台视野，深度整合多元渠道，将组织活力与外部优势紧密融合。改革步伐之大，力度之猛，远超许多仍在基于过去10年、20年的经验或资源在做决策的传统企业。
正如白象电商市场营销中心总监徐轶秋所说：“组织重构和渠道革命就是二次创业，二次创业第一个要把自己给创了。数字化转型，先破才能立。
作者：赵琼博士
采访/监制：范怿
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