经济基础决定上层建筑，ERP作为一项地基性工程，是后续进行财务数字化、智能化转型的前提。然而由于现实条件错综复杂，企业ERP项目的失败率居高不下，且往往涉及复杂的法律和经济纠纷。

近日，一场法律纠纷就引起了ERP圈内热议，涉及双方为北京居然之家投资控股集团有限公司（以下简称“居然之家”）与思爱普（中国）有限公司（以下简称“SAP”）。案件过程盘根错节，最终的判决结果也是对两方“各打五十大板”，非常具有代表性，呈现了ERP项目实施过程中甲乙双方常见的风险和挑战，本公众号将其相关信息梳理后分享给大家。

PART 1 案情简介

本案起因于居然之家与SAP在ERP项目合作中的纠纷。双方于2016年签署合同，但在项目实施过程中因多重问题导致合作破裂，最终居然之家提起诉讼。以下为事件整体时间线回顾：

在二审过程中，双方分别提出以下主张和辩称：

PART 2 案例要点分析

在本案例中，双方分别存在以下主张，也构成了双方的核心争议点：

居然之家提出四大核心诉求：

①将项目失败归咎于SAP及其代理商的规划、执行和管理失误；

②SAP未按时交付关键成果，尤其是业务蓝图方面，构成严重合同违约；

③认为SAP未能完全按照招标书要求实现方案和系统；

④由于项目失败，所购SAP ERP软件对企业已无任何价值，要求SAP归还已支付的开发费593万元和软件费1735万元，共计2328万元。

面对居然之家的指控，SAP提出四点应诉理由进行反驳：

①项目失败是双方共同责任；

②项目延期是因居然之家未能履行配合义务，如提供必要的硬件资源和办公条件；

③居然之家的关键用户投入不足且专业知识缺乏，且进行了组织架构调整，导致业务蓝图范围无法精准确定；

④SAP在实施项目中投入了大量资源，远超合同约定的顾问费用，表明其认真负责并承担了巨大成本和风险。

法院经过综合考量，判决SAP退还居然之家已付开发费593万元的60%（356万余元）；对于软件许可费1735万的赔偿请求，因损失未定，故在本案中不予支持，居然之家可待损失确定后另行主张。

PART 3 总结

ERP要成功，一个巴掌拍不响

通过本案的梳理与分析，我们可以从整体、甲方和乙方三个角度总结出ERP项目实施中几点关键启示。

（1）整体角度：不要过于乐观地估计ERP实施的成功率

国信证券在《央国企ERP专题》研究报告中指出，ERP在中国制造业的信息化支出占比高达50%~70%，但实施成功率却不足30%。其中前期调研详尽程度、甲乙方沟通及时性、里程碑弹性等非技术因素，往往成为决定项目成败的关键。

（2）甲方角度：甲方要做的远不止出钱那么简单

最终法院没有支持居然之家追回全部593万元的主张，而是对双方各打五十大板，理由是双方在合同履行过程中均存在违约行为。对于甲方来说，除了资金外，对于“人员、数据、相关系统与环境”的支持亦是缺一不可。

（3）乙方角度：需结合甲方具体情况对项目复杂度全盘评估

①预判组织架构调整的影响：几乎所有大中型企业每年都会进行至少一次的组织架构调整，这对于高度依赖流程和角色的ERP项目来说，会产生巨大的项目延期风险。

②“最佳实践”与“最适合甲方”之间的权衡：乙方在实施ERP系统时，往往倾向于采用行业内的“最佳实践”，但在此基础上仍需充分考虑甲方的实际需求和业务特点，灵活调整实施方案，以防在具体落地过程的“水土不服”。

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