文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

人才瓶颈，才是中企出海的真正“卡脖子”。

清华大学全球产业研究院2024年发布的《中国制造业出海人才白皮书》显示，海外人才缺口率高达48%，相当于每招两个人就有一个岗位空缺。

麦肯锡的调研也指出，超过一半的企业认为“人才短缺”是国际化进程中的最大挑战之一。

此外，IntelliPro发布的《2024出海人才趋势报告》显示，超6万家中国企业在海外落地业务，全年出海招聘需求超过450万人，招聘市场规模达84亿元。领英平台的海外岗位发布年增长率更是高达30%。

这无一不在告诉我们，企业走得越来越快，但“带队的人”却越来越难找。

哪怕已出海多年的日本企业，依旧未能解决人才难题。调查显示，2023年，46.1%的日本中小企业将“确保人才”列为首要经营课题，另有35%将“培养人才”放在了第二位。

可见，出海人才问题不只是中国企业“这一代”的困难，更是全球企业“长期主义”的功课。

正因如此，在刚刚结束的“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会上，出海人才培养成为被反复提及的关键词。

我们特别整理了几位老师的观点，从战略投入、属地干部、院校合作、人才标准到实战案例，这一次我们不谈“难在哪里”，而是一起看看，中国企业已经在“怎么解决”了。

前20年我们主要做进口替代，后20年做商品出口，这导致我们全球化人才极度匮乏。像华为、海尔等企业，在过去十多年中培养了一批真正的全球化人才，但整体来看，这类人才在中国仍然稀缺。

当我们真正要走向世界的时候，人才是最关键的瓶颈。人才培养的关键在于两个字：“投入”。什么时候投？投给谁？你自己是否愿意成为那个被投资的人？

在所有要素中，人是最重要的，中国人叫“人事”，我希望我们的团队未来能够在人才培养方面，帮助到大家。

1.组织重构与管理

总部有时会成为企业出海的最大阻碍。

比如广东一家公司，在美国选址时，总部不允许用第三方咨询公司，要求自己解决问题。结果与美国地方政府沟通不畅，诉求无法被理解。还有一家产值近3000亿的公司，制定国际化战略时，也不允许使用外脑。

中国企业出海最大的难题，是对海外市场不了解。董事会需要最大限度地借用外脑，来补充内部认知的盲区——这块盲区超过想象。

实际上，企业在海外打先锋时，起关键作用的并非公司基因。很多人认为，自己国内实力强、企业文化出色，海外市场也能照搬模式，但事实并非如此。

一家在越南非常成功的家电公司，跟总部的品牌影响力，并非直接相关。更大的影响力，其实取决于本地管理者有关系。总部的很多指令、做法，直接拿到越南去，并不会管用。

所以，出海并非复制国内组织，而是重构组织能力，以适应海外市场。海外的外派管理者，我称他们为“大水手”，当下这类人才十分匮乏。

2.培养属地化干部

中国出海企业需要更有耐心地培养属地化干部，这并非大公司的专利，小公司也可以做到。

比如，许多东南亚国家如印尼、泰国的学生，在中国大学学习中文和商科，他们是未来干部的优质后备力量。企业可以到不同学校挖掘这些人才。

还有浙江大学在泰国开设的MBA课程，华商出海联盟发起“千家万企 ” 企业出海人才培养计划，都为众多出海企业家提供了坚定的的支撑。

如今，加大人才投入正当其时，只有训练好员工的意识和方法，才能避免企业在未来海外发展中踩坑。

在我看来，中国企业在海外遇到的问题，八九成是由管理者的短板造成的，并非客观存在的难题。所以，我们需要化大笔费用提前投资人才的海外技能，而非只是将他们空投过去任由发展。

在中国企业出海3.0时代，企业不再是简单的“世界工厂”，而是以品牌力量征战全球市场。然而，品牌出海的背后，是更为复杂的组织和系统挑战。

作为2014年初加入字节跳动的我，经历了这个公司很多国际化的过程，所以更多想用亲历者或者第一视角来给大家分享一些小故事。

语言障碍一直是跨国企业的痛点，它不仅限制了人才招聘，也降低了业务拓展效率，而且不同市场的招聘难度差异极大。

在新加坡，由于华人较多，招聘相对顺利；而在日本招聘就会困难很多，基本上要花很久才能找到合适的角色。一个在日本招人的大企业销售负责人曾问我，是怎么找到合适的一把手的？了解后我发现，他们对人的要求非常高，其中一条，就是要会三国语言，中文、日本和英文，而且往往九个月就要换一次负责人。

面对这一挑战，我的经验是不将语言作为主要招聘障碍，而是通过工具中的翻译功能解决语言问题，工具能解决的问题，就不要试图通过放到人的身上来解决。

飞书通过一键翻译功能和会议纪要翻译功能，有效解决了跨语言沟通问题。通过工具解决语言问题，企业可以不将语言作为招聘主要障碍，从而扩大人才池。

中国企业在海外常因不熟悉当地法规而面临合规风险。这里有两个小故事，有一个公司收购海外子公司后，当地员工因担心信息收集而拒绝打卡；还有一个中国公司的官网招聘，按中国模式收集信息也曾遭投诉。这些都是因为安全，切实地影响到企业经营的例子。

对此，飞书在数据合规建设上投入巨大，花费数年，十几亿人民币去符合欧洲GDPR等严格法规，建立了全球数据中心部署和合规认证体系，将安全合规实践和方法复制给客户，帮助中国企业降低合规风险。

飞书的价值不仅体现在工具层面，更在于其对中国企业国际化的深刻理解。

飞书的诞生源于字节跳动自身的国际化需求，当早期试用多种全球软件都无法满足需求时，飞书应运而生，旨在解决中国和海外员工协作的问题。如今，飞书已成为中国企业出海的重要伙伴：2024年中国消费品出海TOP10中有7家在使用飞书；中国新能源汽车出海TOP10中有9家在用飞书。

现在中国企业出海已进入3.0阶段，面临的挑战比以往更为复杂。在这个阶段，飞书正在将中国企业最佳实践赋能给印尼、马来西亚、日本等地的企业，并且还在很多企业落地了四百多场效率先锋的活动，培养内部数字化人才，助力中国企业在全球化征程中行稳致远。

去年，我们在泰国走访正大管理学院，在印尼走访雅达理工学院时发现，中国企业培养人才的途径，不再局限于外派员工和本地招聘，而是与当地院校联合办学，为当地培养人才、提供就业机会。

显然，这种方式更容易获得当地的支持与拥戴。所以，我们所说的融合，并非简单的“本地人做本地事”，而是将全球统一战略在本地情境下，进行创造性转化与适应性重构。

除此之外，我们也发现，中国企业在人才本地化方面面临困境，相关人才十分稀缺。我们已连续4年开展出海调研，数据显示，海外区域的一把手和总经理更为稀缺。

所有出海企业都会面临一个难题：如何搭建一个有战斗力、能打胜仗的本地团队？这一问题长期困扰着许多企业，我们在美国也是花了好几年才解决，并非一蹴而就。

经过多年实践，我们形成了一种模式：派驻一位核心VP，担任两边团队的桥梁；同时在本地寻找一位合适的负责人。实际上，我们前两届找的负责人都失败了，第三届才取得了好的业绩；最后还需要CEO总部的直接支持，通过这三位一体的方式来解决问题。

◎ 总部派驻一位核心VP

这个核心VP不能是招聘的，而要从公司内部选拔一位打过胜仗的中层大将。并且，这个人必须在公司工作多年，威望高、人脉广，能获得大家的信任。如果派去的人能力不足、威望不够，就无法调动后端资源支持前线工作，也就起不到应有的作用。

在新市场组建本地团队时，新员工对公司总部人员不熟悉，会遇到很多问题，需要二线支持。但他们往往不知道该找谁，导致问题解决效率低，一线团队会感到沮丧，认为公司效率低、文化不好，甚至会产生冲突。

所以，第一个派去的人发挥的桥梁作用极为重要。他要足够强大，负责双方沟通，解决诸多问题。他一个电话就能联系到关键人员，而不是让本地招聘的人员陷入具体事务，浪费精力。本地人员的精力应放在面对客户上。

这个人还需要有很强的韧性。韧性强意味着要做好心理准备，第一年开拓市场可能不顺利，第二年也可能如此，或许到第三年市场才会真正有一定规模。所以在前两年不顺利时，这个人要能顶住压力。如果韧性不足，就容易沮丧，甚至可能离开。

◎ 在本地寻找一位合适的负责人

为什么不直接派总部人员担任本地负责人呢？其实并非不可，但将这个职位用于招聘，能吸引更能干的人加入。因为招聘VP和招聘本地负责人，吸引的人才级别差异很大。

若想在本地找到优秀的负责人，仅坐在那里筛选简历是不行的，要深入行业调研，主动挖掘人才。因为真正有能力的人不会主动求职，需要我们去说服他们加入。此时，招聘负责人这个职位就更具吸引力。

◎ 总部CEO直接支持

CEO要直接参与，召开评审会议、制定行动计划。初期可以每两周开一次会，后期可以每月开一次会。只有CEO亲力亲为，大家的行动才会迅速。否则，一把手不了解情况，公司其他部门行动也会迟缓，问题解决效率就会降低。

这些都是搭建本地团队非常关键的要素，虽然搭建模式不止一种，但希望大家能理解背后的原因。明白这些，在搭建本地团队时就能避免很多问题。

企业出海都会面临各种问题和风险，其中人才培养是一大难题。目前，我们也在开展相关工作，最重要的是希望他们具备一些基础要求。

首先，要掌握当地外语，至少能够沟通交流；其次，要有专业能力；最后，还得具备综合能力，确保在当地能够立足。做到这些后，进入企业，结合具体行业，就能做得更好。

在出海之前，我们已经为人才短缺做了充足准备，但后续依然缺人。

比如某个岗位，雇佣一个当地人只需500块，而中国人则需2万，是当地人工成本的40倍。所以，对于埃塞俄比亚而言，如何用好中国人、带好当地人是关键。

非洲很多地方，一方面有潜在市场，另一方面有廉价且优质的劳动力。若能将当地劳动力的生产力提升至中国的80%，就很有赚头。要达到这一目标，得依靠管理、文化与培训。

我们华坚曾将生产力提升至80%，利润率超10%，对制造业来说，这是相当不错的成绩。

无论在哪个市场、哪种行业、什么阶段，人才始终是企业出海能否走远的决定性因素。

从战略到执行，从总部到属地，从语言到文化，从培训到管理，任何一环薄弱，都可能让一家企业在海外寸步难行。那些看似外部的障碍，归根结底，往往是内部人才体系的短板所致。

好在，很多中国企业已经开始意识到，组织出海的关键，不是复制流程，而是先培养人。先有人，才有落地；先投人，才有未来。

正因如此，在本次峰会上，我们正式启动了“千家万企”——企业出海人才培养计划。

接下来，我们将系统培养1000名出海企业家，并为10000家企业提供人才培养服务，打造一支真正具备全球视野、跨国经营能力和实战经验的出海核心队伍。

该计划通过导师授课、训战模拟、实战交流、海外调研等方式，构建起“理论+实战+案例+落地”的一体化人才培养体系。

课程体系围绕五大模块展开，包括：

◎企业出海领航者班：面向出海老板和海外总经理，4个月打通企业出海“战略—组织 — 落地 — 利润 ” 全链条。

◎出海主题训战班：老板带着高管学，培养合规、管理、供应链、销售、营销等企业出海专项人才。

◎企业出海五大必修战略班：出海第一课，2天线下集训，破解企业出海生死关。

◎解决方案式出海考察：海外实地调研，新兴市场找机会，成熟市场学经验。

◎企业出海线上课：随时随地积累知识，补齐出海学习短板。

区别于传统商学院教育，“千家万企 ” 以出海实战为导向，强调一线经验的沉淀与转化，目标是帮助企业培养“能落地、可复制、可输出”的组织核心人才，真正解决出海中的“人”问题。

同时，计划还将与马来西亚拉曼理工大学等海外高校建立合作机制，联合开展属地人才培养，推动区域性、行业性出海人才体系的建设。

无论你是刚刚起步的小企业，还是已经在多个国家运营的大集团，我们都相信，这项计划会是你下一步布局全球的“组织底座”。

世界正在变，中国企业走出去的脚步不会慢下来。而这一切的根基，归根结底，始于人才，成于培养。

现在，正是我们重构出海人才力的最好时机。

针对不同规模、不同阶段、不同模式的中国出海企业，我们将基于四大维度开展出海人才培养：

◎ 维度一：面向出海企业家、出海总裁、海外总经理及核心储备人才的系统性培训

推出《企业出海领航者班》，以培养最具全球视野、实战能力、跨国经营竞争力的企业出海领航者，争取用四个月完成定战略、搭组织、稳落地、出利润，实现全球化认知升维。

◎ 维度二：面向出海企业老板、高管、创业者的出海第一课

推出《企业出海五大必修战略班》，从出海国别选择、出海合规、出海营销，到出海供应链、出海组织管理，系统讲述企业出海会遇到的关键问题及应对策略，助力企业科学出海，少走弯路。

◎ 维度三：面向出海专项管理人才的落地化实战培训

推出《企业出海主题训战班》，可选主题包括出海合规、出海供应链、出海营销、出海组织管理、出海销售等，采用授课+训战的模式，聚焦锻造专业人才。未来我们还将拓展更多主题维度，并下设国别课程。

◎ 维度四：解决方案式出海考察

推出《站在世界看中国》，围绕成熟市场经验与新兴市场机遇，组织多条海外考察线路，带领数千企业家深度洞察全球出海形势、产业政策与本地资源，助力企业精准选址、链接资源，实现稳健出海与落地发展。

合作支持

举办国家：新加坡

协办单位：建发股份

科技合作伙伴：蚂蚁数科

先进团队合作伙伴：飞书

品牌支持伙伴：慕思寝具、QWOS侨外出国

指定用酒合作伙伴：君台厚酱酒

合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一财经、南方日报、36氪出海、himalaya、白鲸出海、节点财经、特易资讯、秦朔朋友圈、财经马红漫、正见品牌战略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在线、初海视野、新加坡经济管理学院、WeMeet、法律先生、浙江工业大学校友企业家联谊会、胡椒出海、U&I GROUP 汇智集团、印尼巴塘国家经济特区万信达产业园、荟源文化集团、西麦克展览公司、灯塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族办公室、美讯、RiverMerge Capital、本质亿欧、奥诚智拓、出海乐、联讯动力、左明右理