作者|asworld

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

本文为汽车服务世界创始人/CEO胡军波在2025(第十七届)汽车服务世界超级大会-主论坛上的发言实录整理，为便于阅读，略有删减。

我们先从一组行业数据着手。

2025年1-5月，行业汽服门店的进厂台次和平均产值，均有不同程度的下滑。

其中，进厂台次同比下滑5%-6%，平均产值同比下滑7%-8%；6月的数据已经出来，进厂台次同比下滑1%，平均产值同比下滑3%。

我和行业朋友交流过6月的情况，与上述数据基本类似，环比有所好转，但是回暖程度仍然有限。

在此背景下，过去几年行业以价格战为主导，对于行业整体发展并没有好处；价格战可能在的短期内帮助企业带来优势，但是最终会促使行业陷入“卷死同行，累死自己”的境地。

所以，我们应该思考到底如何正确地做事。

一、在细分赛道抢占精准客群

今年超级大会的主题是“破卷而战”，破卷必须依赖于创新模式。

目前，汽车后市场已经进入存量时代，甚至是缩量时代，如果大家仍然用同一种方式和模型去经营，很容易陷入同质化内卷当中。

跨界参考零售行业的饮料、啤酒等细分品类，其实早已进入存量市场，然而各个品类的总体产值还在不断增长，原因之一在于产品创新，从原来的2-5元普通啤酒，延伸到几十元客单价的生啤，其结果是，虽然销量没有增长，但是总体产值可以实现突破。

回到汽车后市场，以洗车业务为例。

目前洗车业务已经细分出多个场景，比如加油站的机器洗车，购物中心的自助洗车，汽服门店也细分出了不少价格区间。

其中，加油站和购物中心的洗车价格不到10元，甚至免费赠送，如果汽服门店还是利用低价洗车去竞争，大概率争夺不到这部分客户，因为整个赛道的场景已经变了。

汽服门店要想进化，应该进一步实现细分，并且抢占不同价位、不同定位人群，这对于整个行业生态也是大有益处。

进化的方向，我们总结为三点。

第一，从性价比到价性比。

这不是文字游戏，性价比意味着性能恒定，在价格上进行调整，最终产品服务同质化，只能陷入价格战。

所谓的价性比，就是价格不变甚至增长的情况下，调整商业模型，转变性能，让客户体验到更高的价值。

在这个过程当中，价格体系一定要能够支撑门店的经营，打造出盈利模型。

现在行业的内卷，很多人在算不清楚账或者被迫的情况下，让自己的价格体系破价了，即便有客户进来，也无法赢得利润，难以支撑人工、房租等成本。

第二，从流动人口到常住人口。

过去几年，新媒体迅速发展，不少从业者吃到一波红利。

但是，我们经常说，火车站是流动人口，他们的生意没有复购，但是，对于我们行业而言，没有复购的生意并非好生意。

在存量时代，我们一定希望给一个客户卖一万遍产品，而不是把一个产品卖给一万个客户，因为没有那么多客户可以支撑，现在的获客成本太高了。

所以，我们应该更为关注常住人口。

门店即便是在新媒体上获客，也要打造单项爆款模型，利用项目组合将客户沉淀下来，运营私域，最终形成老客户和忠诚客户。

第三，从撒胡椒面到烧小锅水。

大部分人的资源是有限的，无论是单店还是连锁，与其把资源撒向全国，不如打造一个个标杆市场，将资源聚焦于有限的品类和区域，打个比喻，就是先把一锅水烧开。

事情不分大小，而在于精细程度，我们把任何一件小事做成闭环，都会产生商业价值。

二、5%的超级模式更赚钱

回到最开始的数据，大家看到之后可能会产生焦虑，2024年已经很艰难，2025年还在继续下滑。

但是，这个行业不是所有人都在下滑，我在全国走访了很多门店和企业，通过文章、视频等形式呈现出来，可以看到，行业中还是存在很多优秀企业，有一些比较“神”的门店。

对于这些门店的经营数据，有些人可能产生怀疑，所谓百闻不如一见，最好的印证方法就是走出去，打开思维边界，亲眼见证之后再做判断。

我们说，5%的头部企业，现阶段的规模和利润还在增长，我们大概总结了三种头部企业模型。

第一，规模效应。

我们已经提到过，未来发展良好的企业，主要是两种类型，一是超级组织，二是超级个体。

建立规模效应的企业，我们称之为超级组织，其特点是门店多、规模大，因此拥有供应链成本优势。

另外，这类超级组织为了实现复制性和规模化，一定要把项目打造地比较简单，在此情况下，其效率就能达到极致，包括门店和人才的复制效率，由此带来总成本的领先，达到规模效应。

第二，专业纵深。

超级组织可以把单项打爆，超级个体也可以做得深入和专业。

他们得以实现盈利加速，是因为对项目和门店闭环研究地足够深，甚至做到自己研发项目，而不是按照厂家提供的标准生搬硬套。

在建立自研发能力之后，门店可以进行项目组合，形成差异化的服务和定价，从而赢得高利润。

第三，模式革命。

行业中的很多超级个体，主要是单店经营模式，在此环境下，他们也面临难以复制的痛点，如何破局？

本质上，他们toC的能力很强，因此可以向toB的方向突破，比如做培训，或者利用IP为上游代言。

在此情况下，他们的模式就从toC向toB延伸，成为了同行赋能模型。

以上是我们对于行业超级头部模型的解构。

三、人无我有、人有我精、人精我专、人专我转

在宏观层面，汽车服务行业的优势打造，大致经历了四个阶段。

第一阶段，人无我有。

简单来说，早期你只要敢于跑出当地市场，到全国集散中心进货，就能够通过信息差赚取利润。

第二阶段，人有我精。

一个产品，如果大家都有了，但是我的产品品质比你的好，或者成本比你的低，还是能够赚取可观的利润。

第三阶段，人精我专。

如今，大家的产品质量都处于同一水平线，那么，门店可以进一步聚焦，在一个垂直领域做专做精，最后变成专车专项。

第四阶段，人专我转。

最后，以做专为基本盘，我们还要抓住一些新的增量机会，在此梳理成十大机会，包括燃油车老车机会、新能源新车机会、轮胎底盘机会、新汽美机会等。

我们认为，行业每件事情都有人做，但并不代表每件事情都有人把它做透做专了。

因此，门店在保障基本盘的情况下，可以定期更新自己的项目，向窗口期和趋势性的项目区迭代，从而实现利润的增长。

四、私域保基盘，公域做增量

具体到门店经营维度，首先涉及到的就是开店环节。

关于汽服开店方法论，我们总结为四定法，也就是定人群、定需求、定项目和定店型。

展开来说，我们先要确定好服务，然后根据服务去生产内容，同步完善供应链、人才组织、数字化系统等基础设施。

其次是客户的运营。

我们认为，在目前的环境下，门店要以老客为中心建立线上线下闭环能力。

以零公里为例，从早上七点就开始直播，他们身为润滑油品牌商和生产商，是典型的线下实体生意，但也在深度融合线上能力。

对于门店而言，线上云店和线下门店就是一种线上线下打通的模式，当然，大部分门店还是单店经营模式，线下只有一家实体店，但是线上可以在多个平台，或者多个账号打造多店。

在此过程中，我们不仅要注重公域流量，也要进行私域运营，基于精准的线上运营，再加上优质的线下服务，这是形成闭环的关键。

2025年，汽车服务世界出版了《汽车服务行业私域手册》，我们在行业中正式提出，一定要加强对于私域的重视。

大部分汽服门店是3-5公里服务半径，天然适合私域运营，只是很多人忽略了这一点。

在私域的基础上，过去门店的经营模式是流量×转化率×客单价，如今还要×推荐率×复购率，后面两个指标反映的就是私域能力，更考验门店的长线功夫，要求门店的服务精神，为客户带来惊喜。

结合上述分析，汽服业公私域一体化的模型就是：私域保基盘，公域做增量。在此过程中，产品和服务是基础，然后通过精准的内容放大增量部分，这对于上游品牌和终端门店都是一样的。

在私域运营落地上，过去很多人认为把客户加到微信就行，然后发促销，发保养套餐，觉得就有效果，其实不然。

门店将客户加到私域之后，一定要做好日常内容运营，通过内容运营形成日常销售，同时在几个时间节点上，做好浪潮式发售。观察整个行业，类似的成型体系还比较匮乏。

五、行业50%的人可能陪跑、掉队和淘汰

最后，我们谈谈汽服行业全面升级模型。

总体而言，我们需要从组织层、经营层、战略层三个维度进行全新构建。

首先是组织层，构建以流量×项目为导向的组织单元。

其次是经营层，守基盘、调结构、抓增量。

在守基盘上，前面提到过，找准定位，建立项目结构，形成盈利基盘；然后根据市场环境调整门店、项目和成本结构；在此基础上，抓住增量机会，放大营收和盈利。

最后是战略层，构建以人为本的利益共同体，这一点很容易被忽略，但我们认为非常重要。

当下，很多人谈到行业的淘汰趋势，其实，淘汰正在发生，而且是在加速。

根据统计，行业第一季度，每天有150多家门店关闭，这个数据可能还会进一步扩大。

未来，5%的超级头部将更赚钱，45%的人会剩下来，50%的人则是陪跑、掉队和淘汰。

我们希望，大家不要集中在一个维度内卷，而是思考如何破除内卷，共同将行业规模做大，这个时候，一定需要创新来驱动。

祝大家能够在这个时代守住自己，最终剩者为王。