企业起源得从上世纪30年代说起，那时候，日本三菱在沈阳建了个矿山机械修理厂，主要修设备。新中国成立后，国家接管了它，改造成重点机床厂。
作为“一五”计划的一部分，沈阳机床被列为“十八罗汉”之一，这些厂子是国家工业化的骨干。
1953到1955年，苏联援助了技术资料和设备，让厂子迅速升级，生产出新中国第一台车床。
1957年，提前完成计划，产出3411台机床，成为工业支柱。
中苏关系变化后，援助中断，西方封锁加剧，企业靠自力更生维持生产，产品从普通车床扩展到数控类型，但技术差距明显。
改革开放后，沈阳机床开始市场化调整。
1990年代，关锡友从中捷友谊厂厂长调来，2002年任总经理。
那时，企业销售13.6亿元，世界排名36位。他推动主辅分离，剥离非主业，专注机床制造。2004年起，通过并购重组，收购德国希斯公司，控股云南机床和昆明机床，形成三大产业集群。
销售收入从百亿突破到2011年的180亿元，2012年也保持高位，超过德国日本对手，登顶全球机床行业第一。这段时期，企业风头正劲，代表中国制造在国际舞台露脸。
关锡友主导的扩张，看似顺利，实则隐患早埋。
企业盈利能力弱，2011年销售额顶峰时，净利润仅一个亿左右。并购和厂房搬迁耗资巨大，2007年整体迁到沈阳经济技术开发区，总投资18亿元。加上收购改造，资金压力山大。
关锡友承认，用短期商业银行贷款做长期投入是他的失误，导致债务集中偿还。 资产负债率从2012年的81.41%往上爬，负债总额167亿元。
高杠杆运营像双刃剑，经济好时加速增长，一旦下滑，就形成恶性循环。
核心问题是核心技术缺失，机床数控系统多靠进口，西门子或发那科占大头成本，一台机床35万，系统就28万。
关锡友决定自主研发，2007年启动i5智能数控系统项目，在上海建研发中心，德国建设计中心。
团队投入巨大，纯研发成本11.5亿元，加上试错和推广，总费用达十亿元级。 2012年系统成功，2014年上市，集工业信息化网络智能化于一体，获123项专利。i5机床销量一度爆炸，高峰运营1.6万台以上，甚至在2015年行业衰退时仍受欢迎。
但i5没成为救星，反成压垮稻草。研发超负荷，企业本就缺钱，关锡友孤注一掷，给团队要钱给钱，却忽略结构问题。产品结构老旧，低端通用机床泥足深陷，企业大而全，从铸造到组装全包，违背行业专业化。
资本结构更糟，发债失败，东北债务危机爆发，二期债批了没发，上期债还得还。银行集体抽贷，一年利息11亿元，企业无力承担。
关锡友反思，三大结构问题改不了，淘汰老机床遭阻力，因为仍有市场。
i5推广模式也出岔子。采用租代售，降低门槛吸引中小企业，但资金回笼慢，租金低数量多，压力累积。系统虽先进，价格低于外资，但稳定性可靠性有差距，使用中问题频发，口碑下滑。
客户转向可靠外资，库存积压。2015年亏损20亿元，连续五年总亏180亿元，2019年达122亿元顶峰。 外部环境雪上加霜，中国经济新常态，机床需求放缓，市场竞争激烈。
西方技术封锁严，自主研发难度大。2017年资金链危机，两笔债券37.5亿元到期，新债发行失败，抽贷18亿元。八部委印发改革方案，止血输血造血，但改良无效。
2019年5月，一笔441万元欠款暴露债务，法院受理重整申请。中国通用技术集团接盘，注入25亿元，整合资源。重组瘦身，裁减冗员，卖非核心资产，聚焦中高端机床。
2020年推进整合，注入新技术，2021年扭亏为盈，利润虽薄但稳定。
规模缩减，员工减半，成为通用技术二级子公司。 关锡友退出一线，做顾问，继续关注行业，但影响力减弱。他表示，不会离开机床业，但承认过去错误。
到2025年，沈阳机床通过资产重组改善财务，聚焦主业，提升竞争力。在技术创新、智能制造、国际化布局和绿色制造上发力。推出新款数控机床，参与国家项目，供应链本地化，减少进口依赖。销售额远低于巅峰，但盈利持续，订单回暖。
整个行业从沈阳机床案吸取教训，推动自主创新，避免高负债扩张。
这故事不只是企业沉浮，更是制造业镜像。沈阳机床从修理厂到全球第一，再到重整，暴露了国企转型痛点：创新冲劲足，但管理跟不上，融资方式错位，市场变化无情。
关锡友的雄心值得敬佩，但他决策失误也直接导致危机。
机床业关乎国家实力，稳扎稳打比盲目扩张靠谱。希望它重生，能为中国制造添砖加瓦，让人看到希望。
参考资料
沈阳机床:法院裁定原全资子公司破产 证券时报
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