员工 “多管多错，不管不错”？你的奖惩机制，才是推责的根源|奖惩机制|推责|权责

从 “员工为什么不肯负责任” 到 “我如何设计了一个推责的系统”

“仓库发错货，销售说是仓库没核对，仓库说是销售订单写得不清楚；客户投诉，客服说是产品质量问题，生产说是客服没跟客户讲清使用方法，最后问题还在，责任人永远找不到！”

做家电销售的张总吐槽：公司里仿佛隔了一堵堵 “墙”，出了问题没人主动担责，反而互相推诿，最后只能老板来 “兜底”，既累又没效率。

很多老板把这种情况归咎于 “员工没责任心”“团队没凝聚力”，于是搞团建、开动员会、甚至扣奖金，可问题还是反复出现。直到后来张总调整了制度，才发现：员工不肯负责，不是人的问题，而是系统的问题 —— 是公司的权责利设计，悄悄把员工推向了 “推责” 的方向。

今天我们就来做一次视角转换：别再怪员工不负责，先看看你是不是 “亲手设计了一个推责的系统”；再聊聊如何通过制度调整，让员工 “不得不” 负责，让 “部门墙” 彻底消失。

一、你可能正在用这 3 种方式，“逼” 员工推责

很多老板没意识到，自己每天强调 “要负责”，但公司的流程、制度、考核，却在悄悄鼓励员工 “推责”。这 3 种典型的 “推责系统设计”，几乎每个公司都或多或少存在。

1. 责任模糊：“谁都该管，最后谁都不管”

最常见的推责根源，是 “责任没划清”—— 一项工作涉及多个部门，却没明确 “谁是第一责任人”，结果变成 “三个和尚没水喝”。

张总公司以前就有这个问题：客户订单从 “销售下单→财务审核→仓库发货→客服跟进”，四个环节都没人牵头。有次客户订了 10 台空调，销售下单时把 “型号写错”，财务没核对就通过，仓库按错单发货，客服跟进时才发现问题。结果销售说 “财务该审核型号”，财务说 “仓库该核对实物”，仓库说 “销售写对单就行”，最后客户退单，损失了 5000 元，却没人承担责任。

更糟的是，这种 “责任模糊” 会形成恶性循环：员工发现 “多管多错，少管少错，不管不错”，就会故意 “装傻”—— 遇到问题先找 “这不是我的事” 的证据，而不是想 “怎么解决问题”。

责任没有 “唯一归属”，就像一件事没人 “签字画押”，出了问题自然没人认账。

2. 权责不对等：“只让干活，不给权力”

有些老板总说 “员工要主动负责”，却没给员工 “负责的权力”—— 比如让销售负责客户满意度，却不让销售决定 “是否给客户小额补偿”；让车间主任负责产能，却不让车间主任调整 “工人排班”。最后员工想负责也没办法，只能推给上级。

做机械加工的李总，以前让生产主管 “负责产品合格率”，却规定 “所有工艺调整都要老板签字”。有次生产主管发现 “某个零件加工参数不合理，会导致合格率下降”，想临时调整，却因为老板在外地没及时签字，只能继续生产，最后合格率比目标低 10%。李总问责时，生产主管委屈地说：“我早就发现问题了，可没权力改，总不能让我自己承担责任吧？”

这种 “有责无权” 的设计，本质是把员工当成 “执行工具”，而不是 “责任主体”。员工会想：“权力在老板那，出了问题自然该老板负责，我只是按命令做事。”

责任是 “担子”，权力是 “扁担”—— 只给担子不给扁担，没人能扛得动，最后只能把担子扔在地上。

3. 奖惩失衡：“做得好没奖励，做错了全处罚”

还有些公司的考核机制，让员工 “不敢负责”—— 比如做对了是 “应该的”，没额外奖励；做错了却要 “扣钱、批评、背锅”。这种 “只罚不奖” 的设计，会让员工形成 “少做事少犯错” 的心态，遇到有风险的工作，第一反应就是 “推给别人”。

做电商的王总，以前对运营团队的考核是 “没完成销量目标扣奖金，完成了没奖励”。有次运营发现一个 “新的流量渠道”，但需要投入 5000 元测试，运营怕 “测试失败扣奖金”，就没上报，结果被竞争对手抢先占领渠道，损失了每月 20 万的销售额。王总问起时，运营说：“我要是申请了测试没效果，肯定要被扣钱，不如不做。”

当 “负责” 的风险远大于收益时，员工自然会选择 “不负责”—— 毕竟 “推出去” 比 “扛下来” 更安全。

奖惩是 “指挥棒”—— 只惩罚错误，不奖励担当，指挥棒就会指向 “少做事、不担责” 的方向。

二、破局案例：从 “互相推责” 到 “主动担责”，他靠 3 个制度调整翻盘

张总在意识到 “是系统问题” 后，对公司的权责利体系做了 3 个调整，只用了 3 个月，就从 “出问题没人认” 变成 “主动解决问题”。我们来看看他是怎么做的。

案例背景：家电销售公司的 “推责重灾区”

张总的公司主营家电批发，有销售、财务、仓库、客服 4 个部门，之前的问题集中在 “订单履约环节”：

销售下单出错，推给 “财务没审核”；
仓库发货延迟，推给 “销售没提前通知”；
客服处理投诉慢，推给 “生产没及时补货”；
每月因 “推责导致的问题”，损失近 10 万元。

调整 1：用 “责任到人表”，把模糊责任变 “唯一责任人”

张总不再让 “订单流程没人牵头”，而是设计了 “订单责任到人表”，核心是：每个订单从下单到交付，指定 1 个 “订单负责人”（由销售担任），全程跟进，出了问题先找负责人，再追溯环节责任。

具体做法：

销售下单后，在系统里标注自己为 “订单负责人”，负责协调财务、仓库、客服；
财务审核时，若发现订单错误，第一时间反馈给 “订单负责人”，而不是直接退回；
仓库发货延迟，“订单负责人” 要主动跟进原因，协调解决；
客户有投诉，“订单负责人” 要先对接客户，再联合相关部门处理。

调整后，有次销售下错空调型号，“订单负责人”（销售小李）发现后，立刻联系财务拦截订单，重新下单，还主动给客户送了一张 50 元优惠券道歉，最后没造成损失。小李说：“现在订单有我的名字，出了问题我跑不了，反而会更主动盯着每个环节。”

调整 2：用 “权力下放清单”，让责任和权力匹配

针对 “有责无权” 的问题，张总制定了 “部门权力下放清单”，明确每个岗位 “有哪些责任，对应哪些权力”，核心是：让员工 “有能力解决自己负责的问题”，不用事事找老板。

比如给销售的权力：

责任：负责客户满意度（投诉率低于 5%）；
权力：可自主决定 “给客户 500 元以内的补偿（如优惠券、小礼品）”，事后报备财务即可。

给生产主管的权力：

责任：负责产品合格率（高于 98%）；
权力：可自主调整 “车间工人排班”“5000 元以内的工艺耗材采购”，不用老板签字。

有次客户因为 “空调安装延迟” 投诉，销售小王直接给客户送了一台价值 300 元的空气净化器，客户不仅没退单，还介绍了新客户。小王说：“以前遇到这种情况，要等老板批，客户早就不耐烦了，现在我能自己决定，解决问题快多了，也敢担责了。”

调整 3：用 “担当奖励机制”，让负责有收益、不负责有代价

最后，张总调整了奖惩机制，核心是：不仅要惩罚 “推责、犯错”，更要奖励 “主动担责、解决问题”，让 “负责” 比 “推责” 更划算。

具体规则：

设立 “月度担当奖”：对主动解决问题、避免公司损失的员工，奖励 500-2000 元（如销售拦截错误订单、生产主管提前发现工艺问题）；
调整处罚逻辑：非主观故意的小错误（如首次下错单），不扣钱，只要求 “写改进方案”；重复犯错或故意推责，才加重处罚；
团队奖励绑定：部门当月 “无推责事件、问题解决率高于 90%”，给部门发放团队奖金（人均 500 元），鼓励互相配合。

调整后，客服部门发现 “客户对空调使用方法不熟悉，导致投诉多”，主动联合生产部门做了 “使用指南视频”，还在发货时附上，客户投诉率从 12% 降到 3%，客服部拿到了当月 “担当奖”，团队每个人都很有成就感。

三、落地方法：3 步设计 “让员工主动负责” 的系统，告别推诿扯皮

张总的案例证明：员工是否负责，不是靠 “说教”，而是靠 “系统设计”。只要做好这 3 步，就能让员工从 “推责” 变成 “主动担责”。

第一步：划清 “责任边界”—— 让每个事都有 “唯一责任人”

核心是 “避免模糊地带”，给每个工作、每个环节都找一个 “签字画押” 的人。具体可按以下原则操作：

谁发起，谁牵头：比如销售发起的订单，销售就是 “订单负责人”；客服发起的客户投诉，客服就是 “投诉负责人”；
交叉工作，定主责：涉及多个部门的工作（如新品上市），指定 1 个主责部门（如市场部），其他部门为配合部门，主责部门对结果负责；
用工具固化：把 “责任人” 写进流程表、系统里（如订单系统标注负责人、项目表标注主责人），让所有人都看得见，避免 “事后不认账”。

比如做项目时，用 “责任分配表” 明确：

第二步：匹配 “权责关系”—— 给 “责任” 配一把 “权力的扁担”

记住一个原则：有多大责任，就给多大权力，不让员工 “空扛担子”。具体可按以下步骤操作：

列 “责任清单”：先明确每个岗位的核心责任（如客服的责任是 “客户投诉 24 小时内解决”）；
配 “权力清单”：针对每个责任，思考 “需要什么权力才能完成”（如客服要解决投诉，需要 “自主决定小额补偿” 的权力）；
定 “权限范围”：权力要 “够用” 但不 “越界”，比如给员工的自主决策权，设定一个 “金额上限”（如 500 元以内），超过上限再走审批流程。

比如给仓库主管的 “权责匹配表”：

第三步：设计 “奖惩机制”—— 让 “负责” 有甜头，“推责” 有苦头

核心是 “奖要奖到心动，罚要罚到心疼，但不搞‘一刀切’”。具体可参考以下 3 个要点：

奖励 “担当行为”：不仅奖励 “结果好”（如完成销量），更要奖励 “过程中的主动担责”（如提前发现问题、主动解决问题），比如设立 “担当奖”“问题解决奖”；
处罚 “推责行为”：对 “故意推责、隐瞒问题、重复犯错” 的行为，要明确处罚（如扣奖金、取消评优），但对 “首次犯错、非主观失误”，以 “改进” 为主，不轻易处罚；
绑定 “团队利益”：设立 “团队协作奖”，如果部门内有推责事件，整个部门都拿不到奖金，鼓励员工互相监督、互相配合，打破 “部门墙”。