2026年，怎样做一份“能落地”的年度计划？|年度计划|效益|绩效管理

作者：陈春花

来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

当老板下达一个“看似不可能”的年度目标时，你的第一反应是什么？是讨价还价，还是思考如何寻找资源？在制定计划时，你是花90%的时间总结过去，还是规划未来？许多管理效能低下，都源于对“计划”的认知偏差。本文颠覆你对年度计划的常规理解，提供一套让团队行动清晰、资源到位的实战方法。

每年差不多这个时间点，我常会选择跟大家分享的一个内容就是：怎么为下一年做计划。

当下，我们正处于一个新世界的开端，所以在制定年度计划时，需要考量的因素也变得更为复杂。

一方面，技术变化，尤其是AI的迅猛发展，正在重新定义各行业，带来全新的发展逻辑。

另一方面，顾客端的变化，我们必须回到顾客端，清楚地洞察今天我们所面对的顾客发生了怎样的变化，以及所需要的价值是什么，而这决定了绩效结果本身。要知道经营和年度计划最终是要回归于业绩目标、绩效及其实施上。

持续关注顾客需求的变化以及技术的变化这两个维度，能够帮助我们看到先机。这是关于2026年度计划，首先想提醒大家的一点。

为什么管理者要会计划管理？

企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。对于管理者而言，如果感觉到日常工作中的浪费，或者忙碌而无所收获时，计划管理没有做好可能是一个原因。

计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。在很多管理者看来，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照。在管理过程中，能很好地使用计划管理职能工作的人并不多。

计划管理是我极其偏爱的管理职能，理由有三个：

1.计划管理是管理的两种基本模式之一

管理只有两种基本模式：一个是绩效管理，一个是计划管理。常常会听到管理者说：“我们是全员绩效管理。”这句话似乎也没有什么错误，但是，现实工作中，企业无法做全员绩效管理，因为有一部分工作并不与绩效直接相关。

绩效管理是为结果而做，其特点是比较在意创新，是可以直接检验团队整体能力的。但是，除此之外，我们还需要计划管理，其特点是比较在意过程，有利于控制成本。

如果一家企业对所有人都用绩效管理，就会出现一种情况——企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是无法用绩效管理的，比如培养人，比如一些为长远发展而投入的成本或质量的投入。

好的管理，一定是绩效管理和计划管理两者的结合。

2.计划管理是所有管理的基础

在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源、人和事、权力和责任之间的关系。但是人和事，权力和责任都是因为组织目标的存在而出现的，从这个角度来说，组织目标决定了所有管理活动的出现以及这些活动的价值。

而计划管理，就是要解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

3.计划管理可以解决企业健康成长的问题

这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业与人一样，是有机体，在其成长过程中，也有三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。

如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如何既要变化又要稳定，如何平衡效率和效益。只有做好计划管理，才可以解决这些问题。

对于高层管理者而言，长期与变化是其需要承担的目标与责任；对于中层管理者而言，稳定和效率是其需要承担的目标与责任；而对于基层管理者而言，短期和效益是其目标与责任。当三组人能够各自承担责任并协同工作之时，企业获得健康发展。

计划管理是管理的方法、管理的模式，管理者必须掌握。管理者不懂得计划管理，就无法真正有效地展开管理活动。

目标不合理，但行动必须合理

计划管理有一些根本的特性是需要我们了解的，如果不了解这些特性，就会导致管理上的混乱。在《管理的常识》中，我专门写了一章“计划管理”，其中就介绍了计划最重要的两个特性。

1.目标是不合理的

目标是计划的起点，也是计划的重点，因此，目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，为什么？

因为目标一般会从三个维度来确定：

维度一：战略。战略决定了企业的年度经营目标。所谓保持企业战略定力，就是需要企业通过每一年经营目标的实现来夯实战略的基础，并不断积累战略优势。

维度二：对市场的判断。对市场的判断包括对行业、顾客、对变化等判断，这些是基于预测而定。

维度三：你的决心。大家觉得今天的大环境不够好，但是“行情不好我要做好”其实与你的决心有很大的关系。

目标由这三个维度来决定，由此便可知，目标是无法合理的，它是一种选择、预测和决心。我常常开玩笑说，“目标是拍脑袋拍出来的”，拍出来的这个目标肯定是不合理的。

一定要明白，我们设定目标的时候，并不仅仅是看企业自身具有什么资源，具有什么能力。企业的确需要考量这些因素，但更重要的是，要判断发展的趋势以及所面对的竞争，尤其是战略的选择。

如果不能基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理且能够实现，但是当目标实现时，可能企业已经被市场淘汰了。

所以，对于目标而言，不要探讨合理性，而要探讨必要性。

2.实现目标的行动要合理

计划最真实的含义，就是确保行动合理，并确保找到资源，以实现不合理的目标。从本质上讲，计划是寻找资源的一系列行动，不断地寻找资源以实现目标。

这要求我们特别注意两个问题：不要和上司探讨目标的合理性；要与上司探讨实现目标的资源。

好的管理者，一定是主动承担目标并且不断寻找资源的人，这才是经理人的本色。对组织来说，培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。如何让一个团队具有执行力，也就是对目标的承诺。

很多管理者不了解计划的这两个特性，在日常管理中常常习惯于在目标问题上和上司讨价还价，总想让上司调整他们所要承担的目标，认为这样就更容易实现目标。这种想法其实是不对的，因为目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理。只有行动合理了，目标才会实现。从某种意义上讲，计划就是行动的安排。

要记住的是：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。我们在实际工作中，要确保计划是有行动的，且行动也是有计划的。

老板定的目标太高，怎么办？

遇到一些经理人跟我说：“老板给的目标我估计实现不了。”我会跟他说：如果老板给你的目标你觉得不能实现，你应该去跟老板说，我认同这个目标，但是能不能多给一些人、多给一点预算、多给一些支持，我会拼全力把目标实现。

是的，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。因为你可能不知道老板的压力、决心和对未来的判断，所以实际上是没有跟他讨论目标的共同基础。老板请你来，就是共同去实现目标的。

老板的决心往往比管理团队大，梦想也比管理团队大，所以老板的目标往往是高的。有时候，5年后，10年后再去看当初的目标，管理团队发现，那个很高的目标反而实现了，因为目标是有牵引作用的。

所以，在讲计划管理的时候，不建议你和老板讨论目标合不合理，而是要与老板讨论实现目标的行动如何合理，这样就容易在目标上达成共识。

任何一家公司都是资源有限的，但是老板的决心却很大。同时，作为管理团队，也需要一个相对高的增长目标，一方面帮助企业获取有利位置，另一方面保有企业的持续竞争力，同时证明管理团队的能力。

在企业任职时，我很少和大家讨论目标的部分，而是与团队讨论这几点：

市场的机会到底在哪里？

我们服务什么样的顾客？给顾客创造什么价值？当我们能够讨论清楚对顾客的理解，团队就知道空间在哪里，心里就有底了。

我们受限于什么？是资源受限，还是能力受限？

比如，如果我们认为市场的空间足够，但是能力不够或者人不够，一般就三种解决方案：要么让有新能力的人进来，增加新人；要么给现有团队提供学习的机会；要么管理团队给出明确的市场解决方案，大家努力落地执行。

作为企业的领导者，需要多花时间与团队讨论解决方案，讨论对市场和顾客共识的部分。当这些都很明确，大家的共同语境就很好，实现目标的信心和基础也就有了。

接下来，我们看看做计划时，具体行动要注意的一些关键问题。

只会总结不会计划，就没有未来

希望你是能做计划，而不是只会总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程中，发现很多管理者会做总结，但是不太会做计划。

比如，每个月开月度分析会，管理者会花70-80%的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上我们应该花10%的时间讲上个月，90%的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，讲再多其实没有意义，下个月对我们才更有意义。

为什么大家愿意讲上个月？因为上个月的事情都出来了，就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人，只有过去没有未来。

现在很多公司陆续在开年会，往往就发现大家总是花大量的笔墨总结过去一年，其实不管总结经验还是总结教训，也都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人，所有过去皆为序曲。

重心应该放在下一年，如果下一年做得更好，就会迎来一个更美好的明天。所以，在你的年度总结中，应该花更多时间讨论下一年的计划安排，让所有人觉得下一年是有希望的，是没有问题的，是一定可以成功的。

计划一定要有寻找资源的行动

1.计划≠目标分解

很多管理者对目标非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检讨目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，每一年都在做关于目标的总结。

从表面上来看，这样做没有什么错，但事实上却很有问题。如此在意目标，不断地分析目标达成的影响因素，其实对实现目标并没有多大的帮助。

如果把目标放在一边，而是将更多时间用来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，相信你的目标一定会实现。

关于计划，管理者常犯的错误，就是把计划等同于目标分解。持有这种观点的管理者认为，只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。

2.计划的基本要素

计划分为广义的计划和狭义的计划：

广义的计划，指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划，指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

通常我们将计划描述为“5W1H”——做什么（What to do），为什么做（Why to do it），何时做（When to do it），在何地做（Where to do it），谁去做（Who to do it），怎么做（How to do it）。

其实，计划不需要长篇大论，也不需要漂亮，只需要简单地描述，但是，一定要有寻找资源解决问题的行动。

一个标准的计划应该包括以下几个方面：

（1）目标/目的

（2）计划的有效期

（3）行动的方向

（4）控制的程序及方法

只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间上的要求以及实施计划的地点，计划就能指导人们的日常工作。这就是计划所应发挥的管理职能。

计划管理是针对每个过程的管理，按照时间轴和目标轴展开行动，目标是起点，重要的是实现目标的工具和方法，也就是行动方案。计划管理是管理者的首要职责，并因此决定工作质量。

制定计划的关键

在做计划的过程中，如何找到合理的行动方案？有两点特别需要我们注意。

1.找到消除目标与现实差距的关键点

我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定是有差距的，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小甚至消除这个差距，行动就是合理的。这是制定计划的关键。我举个例子：

消费类电子产品ODM企业A企业通过重构计划管理体系，有效缩小了订单交付、库存管理等方面“理想与现实”的差距，成为计划管理赋能企业发展的典型案例。该企业曾因计划管理粗放，面临交付能力弱、库存效率低、运营成本高的现实困境，与规模化发展的理想目标相去甚远，而科学的计划管理体系则成为了弥合这一差距的关键抓手。

原有计划管理是以“Excel+人工”方式排产，仅依据历史订单量和产线产能经验值分配任务，忽略设备维保、物料齐套等约束，常造成产线闲置或赶工成本增加；销售端以“订单驱动”为主，无需求预测模型，面对客户临时追加或取消订单的情况，缺乏预警机制，导致物料短缺或积压，交货期延误；采购部与生产部信息不对称，采购计划与生产计划调整不同步，出现物料超买积压或短缺停工的情况。这些问题使得A企业2022年订单交付达成率仅78%，库存周转天数高达45天，与企业期望的高效运营、规模化发展目标差距显著。

针对这些差距，A公司开始推进有效的计划管理，整合历史订单、客户需求文档、行业趋势报告等数据，采用“时间序列+机器学习”混合算法，实现长期趋势预测和短期动态修正，2023年需求预测准确率从65%提升至82%；采用“3个月展望计划+3周确认计划+1周执行计划”模式，每周召开计划协调会，确保各环节目标对齐；将异常分为红、黄、蓝三级，设立生产指挥中心，通过每日站会同步异常并输出决策，2023年异常响应周期从平均48小时缩短至12小时。

通过一系列计划管理优化措施，A企业2023年订单交付达成率从78%提升至92%，客户投诉率下降60%；库存周转天数从45天降至28天，呆滞物料金额减少400万元；生产加班成本降低35%，设备稼动率提升12%。

对于计划，最关键的就是找到消除差距的关键点。围绕这个关键点分配资源、展开行动，目标就会实现。

我特别提醒这一点，是因为大部分人制定计划时，并没有关注到这个问题。人们往往只是关注分解目标，探讨目标实现的可能性，却没有了解理想和现实之间的差距，更没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。

建议管理者今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么实现这个目标，还要关注目标和现实有多大差距，这个差距怎么消除。

管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论才能得到可行的行动安排，计划由此就可以有效地制定出来。

给大家一个建议，在讨论年度计划时，先跟团队一起坐下来，不管数字，仔细去想象新一年，你所在的领域：

会有什么好玩的事情发生？

会有什么是顾客最想要的事情发生？

会有什么样的机会发生？

会有什么样的变化发生？

如果能把这四样东西讨论出来，相信那个关键点就会找到，因为它其实是你对未来的一个构想。

当然，这里可能会有风险，假如构想的情形跟实际情况不一样怎么办？所以，年度计划也应该有一个风险应对策略，让你能够面对这些变化。