品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？|gtm|品牌圈|宝洁|消费者需求|知名企业

上周的文章《从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向》（文末有链接）引发了很多品牌人的反响。

我们聊到宝洁最初创建的体系化的“品牌经理制”，以及它又在今年推动招聘调整，成立“品牌增长部”，种种动作，都在指向：原本的品牌工作，其实不是我们今天理解的样子。它本来就是一套体系化的、为来源和结果负责的工作。

这样一来，会有很多人恍然大悟：啊！原来大公司里的子品牌总经理，小公司的品牌创始人，才是宝洁说的“品牌经理”啊！这才是“品牌人”未来职业发展的方向啊！

真正的“品牌经理”，可能是一个人一辈子职业生涯的巅峰。

好玩的是：我们国内的很多小公司，喜欢强行给大title（头衔），经理，似乎已经是能给出的最低的头衔了。导致我们生活中遇到的“品牌经理”，往往指的是品牌部门的、工作还没几年的年轻小伙伴。

沿着这个话题继续：去年开始，国内很多企业开始蠢蠢欲动的变化，先是不断裁撤传统品牌部门，后来开始重新调整架构，招聘新岗位。

最近就有人私信我说：倩姐，我们公司品牌部被裁了，现在招人都在招GTM，这是咋了？

那咱们今天就聊聊这个听着挺吓人的GTM。

什么是品牌圈说的“GTM”

啥叫GTM？

千万别被这三个字母吓住了，在品牌和营销语境下，它就是“Go-To-Market”的缩写。

指的是产品到市场落地的策略和全过程，是从业务视角出发，做调研、营销、推广、销售策略并跟进落地的一种岗位设置方式。这种设置方式，强调的不是这个人在某个专业岗位上的技术能力，而是一种【全链条拉通和品牌化联动】的能力，TA来保障整个过程，从头到尾是按照一条逻辑来进行的。

这几年，在华为等企业的建立【流程型组织】这种大管理趋势影响下，GTM就成了逐渐香起来的一种岗位。

权限是啥？

这个岗位本质就是我上篇文章里说的宝洁建立的那个“品牌经理”。

在公司里起到的是“用策略拉通业务”的作用。

但是这个GTM和宝洁的品牌经理（Brand Management，BM）相比，往往职能范围没有BM大。

怎么来的？

1931年宝洁首创了品牌经理制之后，很多企业开始模仿这种按照品牌垂直管理的方式。

但是不同的行业，不同的业务类型，不能直接拿来用啊，它得创造性的应用一下啊！比如欧莱雅的PM（产品经理）、联合利华的CM（品类经理）等等，其实都是根据自己公司的情况做的适应性改变。

但以上说的这些品牌都是C端消费品，品牌经理都可以介入到产品研发之前，可以给产品研发做很多输入，比如前期的品牌文化研究啊，消费者洞察啊，市场调研啊，痛点挖掘啊，都可以做。

所以宝洁推品牌经理，也是基于它的产品和商业模式的这种普适性，品牌经理在C端消费品企业的工作看起来就更全面，更内容，更软性一些。

但是后来到了B端以及科技企业，事情就没这么简单了。因为大量ToB公司、科技公司不是做洗发水、香皂这样的C端消费品，它的产品研发过程甚至商业模式都变得更加复杂，所以需要一个岗位从头到尾的能把它“串”起来，更多的还是在产品到市场这一段路径中串起来。

因此，就需要那种“产品里最懂市场的，市场里最懂产品的”这样的人担任一种连通器的角色，这个岗位就应运而生了。

ToB科技类的公司，往往面向消费者内容的部分更少，研发过程和商业模式的研究更多，因此，更喜欢强调它的M（市场）属性，弱化了B（品牌）属性。

GTM真正在中国火起来，其实是因为手机行业。华为、OPPO、小米为代表的手机行业正式接入了这种管理方式，科技消费品属性的手机，在快速研发和占领市场的过程中，这种横向拉通的岗位立下了汗马功劳。

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怎么就在品牌圈火了？

这几年企业都在纷纷降本增效。原本中国企业里传统的品牌部门，又都无法和效益直接挂钩，强迫他们背上销售任务大家又觉得离谱。很多公司就干脆，砍掉品牌部门，增设GTM来替代。

乍一看，像是GTM替代了传统品牌部门一样，所以被讨论的比较多。

GTM概念流行的背后是什么？

可能很多做传统品牌、市场的朋友心里会嘀咕：这GTM听着这么全能，我们以后怎么办？

别慌。咱们先把事情捋清楚，看明白GTM到底是个什么角色，它和咱们熟悉的那些岗位，到底哪里不一样。

市面上很多GTM岗位，一开始是从市场部里长出来的，所以常常有人把它和“整合营销经理”搞混。但它们有根本上的区别：

整合营销经理，主要目的还是“营销”。TA像是一个渠道交响乐的指挥家。他手里拿着PR、红人、广告、社媒等等这些不同的乐器。他的核心任务是，当一首曲子（产品）已经写好了，他负责用最和谐、最有效的方式把它演奏出来，打动听众（消费者），最终让门票卖得好（销售转化）。

而GTM经理呢，更像是一部电影的总制片人。电影还没开拍TA就已经介入了。从“我们为什么要拍这个故事”（产品概念）开始，到找编剧导演（研发）、拉投资算成本（供应链与定价）、定主演和宣传基调（市场定位），再到安排上映渠道和排片（销售策略），最后还要看票房和口碑（商业结果）。TA对整部电影从无到有、从拍到卖的全过程负责。

一个操心“怎么卖得好”，一个操心“卖什么，以及为什么这东西能卖好”。

那传统意义上说的品牌人，离这个听起来总览全局的GTM，到底有多远？其实不难，完全可以朝这个方向发展升级。

GTM的背后，底层要求是一种“系统化协调”的能力。之所以这几年越来越流行，是因为我们现在的企业越来越复杂了。原来打螺丝的工厂，商业模式简单，生产过程简单，销售流程简单，并不需要这样一个“指挥家”角色，而今天的企业，都是知识型企业，商业模式多样，定位多样，企业里的岗位角色多样，想要确保每一个职能所作所为都能朝着一个市场化的最终结果去的话，就需要一个这样的人，这个人的出现，本身就是为企业降本增效用的。

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这个角色，有点像互联网企业里说的“产品经理”，但和产品经理最为不同的是：

真正的GTM，要为市场结果和品牌长期安全负责。

传统品牌人怎么升级成GTM

除了了解生意、了解产品、了解行业和市场、了解管理流程的能力之外，GTM和传统品牌人相比，反而有些内功是近似的：

首先，是那种钻进用户心里看看的能力。GTM一切的起点，是找到真正的市场机会和用户痛点，这不正是传统品牌人的看家本领吗？

其次，是梳理故事和赋予意义的能力。一个产品从流水线下来，只是物件；进入市场，成了商品；但只有为它注入故事和意义，它才能成为一个有生命、有溢价的品牌。GTM在工作中，经常要面对研发和供应链的伙伴，要说服他们：为什么这个设计细节不能改，为什么那种更贵的材料值得用。这本质上，就是在进行一场企业内部的品牌叙事。

再次，是长线思维的视野。真正做品牌的人，骨子里都有点园丁思维，讲究的是播种、浇水、等待开花。我们天然会关注品牌资产有没有积累，用户关系是否持久，产品线之间是否连贯。这种长期主义的视角，恰恰能平衡那些可能出现的对产品和技术过分研究的心态、以及对短期爆款和流量的追逐。

当然了，话分两头。品牌人要是想朝GTM的方向发展，也有几道必须跨过去的坎儿。

第一道坎，是从心智的战场跳到全面的商业战场。这意味着，我们得补上一堂扎实的生意课。要能看懂利润、定价的门道，要理解不同的渠道策略背后是完全不同的商业模型，要习惯用投资回报的眼光，去审视每一个动作和流程。

第二道坎，是要从专家变成连接者和催化者。你可能是出方案的创意高手，或是策划大事件的专家。但GTM更像一个超级联络员，需要有极强的同理心和领导力，链接各部门各个环节，最终把大家聚到同一个目标下。

第三道坎，是对产品本身，要怀有足够深的敬畏和好奇。不能再满足于接到一个成品，然后去想品牌方案，必须前置到产品定义的最早期，去了解技术实现、材料工艺、成本结构等等。

其实不管怎么理解GTM或者品牌经理，这些趋势背后，都在昭示着在中国一个新的商业管理时代的到来，那就是更加“体系化”。

当工业时代带来的极致分工来到今天，当信息时代的海量信息不断涌现，一个组织，越来越呼吁一个这样的岗位担任真正的“首席信息官”，不管它曾经被叫做什么，曾经有没有这样的岗位。未来，都被需要。

这条路不容易，但它的确指向一个更广阔的职业未来。

引发品牌人反响的文章：

预告：

今天时间关系，先写到这里，关于品牌人职业升级这个话题，我会接着这个话题继续写：GTM时代，一个品牌人转型懂生意更快，还是一个其他岗位的人融入懂品牌更快？分析这个岗位未来的人才能力培养。

大家可以关注“李倩说品牌”，持续关注这个话题。