转化率不足8%：创新转化为何难越“达尔文之海”？|创新转化|查尔斯·达尔文|科学|达尔文之海

中国生物医药产业正站在创新成果爆发的临界点上。医药魔方统计，今年上半年中国创新医药产品出海授权的交易量占到全球总量的46%。中国医药产业已经成为全球最重要的一支力量。

但是，医药产业界一直有个“达尔文之海”的说法：从基础研究到产业应用，需要跨越工业转化和临床需求之间的鸿沟。中国其实有大量医药科研的创意，但真正应用于市场的极少，科技成果转化率长期不足 8%，远低于发达国家 25%～30% 的水平。

过去十几年，资本实际充当了“医工转化”的推手，的确也成就了一大批优秀的科研创新成果。但近两年资本推动型的医药创新模式逐渐显现出弊端：资本的逐利性决定了创新同质化的倾向。“内卷式”创新的现象甚至都已经引起政策制定端的关注。

资本可以对接资源，却无法融合需求；产业可以提供方案，但无法对接思路；科研人员有想法，但中间横亘着产品设计和规模生产等一系列难题。各界都在呼唤一个打破信息与资源孤岛、实现全链条协同的新范式，一些企业已经迈出了探索的第一步。

那么，科研成果在哪些环节容易卡住？链条的哪些部分最容易断裂？又有哪些新模式，正在尝试重新连接实验室与市场？

不缺钱不缺人

中国的医工转化率为何不足8%？

中国的科研源动力大体上有三大来源：高校、专业科研院所、企业。

高等校院在技术研发上有优势，但没有产业化落地能力，为了弥补这一空白，国内出现了不少校地共建型平台，让高校科研和地方产业/政策资源对接，实现“基础研究-技术原型一早期孵化”的精准落地。

北京大学成都前沿交叉生物技术研究院就是一个典型案例，这个研究院已经建立13个国家级高层次人才领衔的实验室、7个公共技术平台、1个成果转化孵化中心。

专业科研院所对接各类社会资源的能力要比高校强，而且有能力申报基金项目，获得国家支持。不过，政府办的科研单位公益属性更突出，往往在市场化运营机制欠缺，进而影响成果落地推广。而且落实到应用上，和高校科研存在同样的问题：没有市场经验。

一些融入市场化元素的科研院所取得了不错的成绩，如深圳湾实验室，采用基础科研转化和转化研究层面的“双轨”运行机制，取得了不错的成绩。仅2024年深圳湾实验室就获批各类纵向项目107项、省级项目数量占比超过80%。

科技型企业和市场化研究机构也是一支重要的力量。这类单位的目标就是让“科技盈利”，追求产业化效率。项目成果通过自有资源转化，或直接对外输出变现。这类项目也容易被资本牵着鼻子走，“因势利导”的趋势比较明显。

一项医药创新成果要从想法变成临床使用的产品，需经历概念验证、工艺开发、样机迭代、临床准入等一系列漫长、成本高，风险大。而且是否解决临床真正的“未解决需求”，资本是无法真正了解和预判的，否则就不会出现当下医药领域大量重复创新了。

资本可提供“燃料”，却给不出“航海图”与“造船术”。所以，一个高效的医工协同闭环，应该是临床提供需求、工程师转化为工程问题、最后由企业实现产品落地。这要求企业必须深入临床一线，评估能不能把临床需求转化为可制造、量化的产品。然而，单个企业深入临床，解决的往往只是“点”上的问题。

当我们将视野放大至整个产业时，会发现一个更深刻的矛盾：中国有庞大的市场、充沛的资金、顶尖的科学家以及勤奋的工程师，并不缺乏跨越“达尔文之海”的基础要素。但医学科技成果转化率长期不足8%，远低于发达国家25%～30%的水平。症结在于，这些“点”未能被连接成“线”与“网”，每个环节都在单兵作战。

未来的破局点，必然在于从 “寻找英雄” 的叙事，转向 “构建生态” 的实践。

跨越“达尔文之海”

需要什么样创新转化平台？

洞察到这样的需求，2024年，海尔盈康一生牵头，与中国研究型医院协会等生态方共同成立“海医汇”医工科创产业化平台，希望能够搭建起连接科研与临床的桥梁，让每一项创新成果都直击行业痛点、匹配临床需求。

“从临床中来，到临床中去”，是创办海医汇的核心逻辑。海医汇的探索也从一张为真实临床需求铺设的“价值清单”开始。它颠覆了技术找市场的传统路径，转而执行需求定技术的逻辑。

在近期举办的“AI for Health·助力健康中国2030”生态大会上，中国工程院院士、中国医学科学院北京协和医学院院校长吉训明明确指出，跨越医工转化“达尔文之海”的关键，在于推动科研源头与真实临床需求精准对齐。

每一个有价值的项目，海医汇都会深入组织要素，探讨其全流程、全链条上的攸关方的打通、精准匹配，免去研发团队寻找资源、资金、市场的中间过程，让科研端与应用端之间的所有资源方都摆在“同一张办公桌”之上。

这确保了创新的源头活水始终是真实的临床价值，而非资本的短期偏好或技术的自娱自乐，从起点上规避了PD-1式“内卷”的陷阱。正如谭丽霞所说“在海医汇，科学家每一个有价值想法，都不会被辜负。”

一个代表性的例子是，脑卒中术后神经保护是临床亟待突破的难题。海医汇链接到临床需求和转化基础，联合实验室直接设在首都医科大学宣武医院临床一线，通过工程师与医生并肩工作，在真实的医疗场景中反复沟通、共同定义问题、快速迭代解决方案，仅用 8个月就完成了关键设备工程样机研发，目前已经进入临床验证阶段。

这就是海医汇首创的“近岸研发”模式，拆除了横亘在医、工之间的墙，让“临床定义问题”与“工程实现方案”同步进行，这不仅是物理空间的靠近，更是创新范式的转变。

这一实践模糊了传统意义上科研与创新的界线。复旦大学一级教授、科学技术部原副部长张来武在现场分享到，传统上，科研跟创新是线性关系，中间会有三到五年的成果转化路程，但海医汇平台实现了“科研即创新”，三螺旋创新理论认为，科学、技术与市场是融合创新的。

不仅如此，在这张“价值清单”上，为了让每位参与者都能“走得通、走得远”，海医汇针对清单的每个项目，都提供一个深度陪跑的定制化全周期解决方案。

方案的落地基于海医汇构建的零边界、开放融合的生态，海医汇充当了“链接者”与“加速者”的角色，链接医、研、产、资各方的能力，把传统的单打独斗变成了协同作战。

这种模式已在实践中结出硕果。依托海医汇平台的资源链接能力，中国医学科学院血液病医院、西安交通大学、海尔生物实现了产学用的精准对接，共同研发出无DMSO造血干细胞冻存保护液，该成果在临床前研究中实现关键突破，细胞活性和移植存活率显著提升。

正如海尔集团董事局副主席、盈康一生董事长、海医汇理事长谭丽霞所说，中国是全球第二大医疗健康市场，不缺资金；有世界级的科学家，不缺技术；有勤奋的医生与工程师，不缺人才。“这个时代最稀缺的，是能够把一切资源组织起来的‘链接者’与‘加速者’。”

医工创新的下半场

是生态系统的成功

如今，海医汇已经初步链接了60多家顶尖机构，汇聚了上百位院士专家和上千名研发人员，形成了一个活跃的创新生态。这只是海医汇持续进化的起点，而这个进化的核心驱动力取决于对人。

当下，最具突破性的新技术与新发现，往往源于充满活力的新生代人才力量。但在传统模式下，医生或青年科研人员的奇思妙想，往往因缺乏资源、不懂商业而止步于构想。

2022年，盈康一生设立了公益基金支持医学与生命科学发展，推出“科创菁英领航计划”，首期资助了100余个重点项目。

科创菁英计划支持的首都医科大学博士生何蕲恒，也在会上分享了与海医汇的故事。他提出的“闭环神经康复”研究构想，通过科创菁英计划获得了关键支持，他强调该计划提供的不仅是资金，更是一套融合“资源、导师与转化”三位一体的成长生态。

今年，盈康一生与首都医科大学再度携手，启动“科创菁英培育计划”二期，更多科研人员有机会把想法转化为成果。

海医汇对人才的投入，本质上其实是为未来可能诞生的所有新技术预先铺设轨道。

AI技术的融合，正是这条逻辑链上最生动的注脚。青年科学家是探索和应用AI等前沿工具最活跃的群体。海医汇对人才的持续支持，自然地驱动了对新技术的开放与拥抱。上海莱士研发总监程露就分享了一个案例：借助AI分子模拟技术，在埃米级别解析了分子相互作用，成功筛选出全球首个针对活化蛋白C的血友病非因子治疗药物SR604。目前，这款药物已经推进至临床Ⅱb期。

这证明了，平台的竞争力不在于垄断某项技术，而在于构建一个能持续吸纳全球范围内最前沿工具的开放架构。无论是AI，亦或是其他的新技术、新材料，只要能为生态迭代所用，都能被迅速整合进海医汇的体系中来。

我们可以想象，海医汇在构建这样一个未来“医工融合”的未来图景：一个以临床场景为“土壤”、以复合型人才为“根系”、以可持续资本为“活水”、以开放平台为“枝干”的“创新雨林”生态。

海医汇等平台的探索，其真正价值不在于证明了某一条路径的成功，而在于揭示了生态化协同的可行性——它将“链接”与“加速”从理念变成了可操作的机制。相信这远非海医汇的终极形态，只是一个持续进化生态的起点。未来，这一生态会持续进化，伙伴会不断增多，技术也会持续迭代。

然而，穿越“达尔文之海”的航行，需要的不只是一艘孤舰，而是一支各司其职又协同共进的“舰队”。当无数个这样的网络节点被激活并交织在一起时，通过整合政策、资本、技术、临床等全链条资源，构建可持续的协同生态，才能真正跨越“达尔文之海”，贯通创新转化的最后一公里。