当永辉、大润发等传统超市陷入“关店止损”的困境，2025年上半年全行业超600家门店关闭，山姆会员店却逆势跑出加速度——全年新增门店有望达11家，全国总数突破56家，2024年销售额更是冲破千亿大关。一边是亏损面持续扩大，一边是开店潮愈演愈烈，这场零售业的“冰与火之歌”，藏着消费市场重构的核心密码。
传统超市的困境早已不是个例。永辉超市连续四年累计亏损超95亿元，门店数量从巅峰时的1440家缩减至500多家；联华、中百等连锁品牌也纷纷加入关店行列，行业净利润直接腰斩。核心症结在于模式老化：数万SKU的“大而全”布局导致库存周转缓慢，多层级分销的供应链推高成本，依赖进场费、上架费的盈利模式早已难以为继。再叠加电商分流和即时零售的冲击，租金与人力成本持续攀升，传统超市的生存空间被不断挤压，陷入“不转型等死，转型找死”的两难。
山姆的逆势扩张，首先源于其颠覆式的盈利逻辑。与传统超市靠商品差价赚钱不同，山姆将会员费打造成核心利润支柱——260元普通会员费+680元卓越会员费，860万会员带来超20亿元的稳定收入，且近乎纯利润。这笔预收款不仅锁定了高价值客群，更让山姆有底气在商品上“薄利多销”，将商品加价率压至8%-15%，远低于行业平均水平。这种“会员费+商品销售”的双轮驱动，让山姆在市场波动中拥有更强的抗风险能力。
极致的商品力是山姆留住会员的关键。它大胆砍掉冗余SKU，将单店商品精简至3500-4000种，每个品类仅保留1-2个爆款，既降低了消费者的选择成本，也通过海量采购获得极强的供应商议价权。自有品牌Member’s Mark贡献了40%的销售额，从59.8元16片的瑞士卷到极简配方的小青柠汁，凭借“高品质+低价格”成为社交平台的“网红单品”，形成“别处买不到”的差异化壁垒。而传统超市盲目跟风的“调改”，往往只模仿了商品结构，却没学到这种从供应链到选品的极致把控。
高效的运营体系和全渠道布局，让山姆的扩张如虎添翼。全球直采+本土深耕的供应链模式，使采购成本比同行低20%，生鲜从产地到货架仅需24小时，损耗率控制在1%的行业超低水平。线上线下的深度融合更显优势：500多个前置仓构筑起“1小时达”网络，线上销售额占比突破55%，30%的客户愿意为极速配送额外付费。这种“大店+云仓”的组合拳，既满足了线下体验需求，又承接了即时消费浪潮，单店年均销售额达36.7亿元，是传统超市的数倍。
山姆的扩张逻辑并非“遍地开花”，而是精准锚定高净值人群。它避开消费力薄弱区域，聚焦人均GDP高、中产密度大的城市，甚至下沉到张家港、晋江等百强县，这些区域的人均可支配收入超6万元，完美匹配其“高频次、高客单”的会员画像。反观传统超市，仍停留在“全民覆盖”的粗放模式，既没抓住高端客群，又被社区折扣店、量贩零食店抢走大众市场。这场分化最终证明：零售的本质不是卖商品，而是为特定人群创造价值。在消费升级的浪潮中，只有放弃“大而全”的执念，深耕“小而精”的价值，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟——这或许就是山姆给所有零售从业者的最深刻启示。
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