世联行在2018年至2024年间，员工总数从27,870人骤降至6,801人，净减少21,069人，减员比例高达75.6%。这并非一次普通的企业组织优化，而是一场在行业剧震、战略困局与突发危机三重打击下的生存式重组，几乎等同于对旧有商业模式和组织形态的一次“清算”。其过程完整折射了传统房地产服务商在时代转折点上的挣扎与求生。
一、 辉煌的尾声与危机的伏笔（2018年及之前）
2018年，世联行看似仍处于巅峰。作为中国最大的房地产交易综合服务商之一，其核心业务清晰而强势：
• 代理销售：庞大的线下经纪人团队遍布全国，为开发商新房销售提供“人海战术”式渠道。
• 顾问策划：尤其在土地拓展（投拓）环节，为开发商提供前期研究、定位与策划服务，深度绑定开发链条上游。
这种模式的成功，建立在房地产“高周转、高杠杆、高增长”的黄金时代之上。公司与恒大、万科等头部房企结成紧密同盟，通过收取代理佣金和顾问费快速扩张。然而，隐患已然埋下：其命脉完全系于开发商的新开工量，业务模式沉重且高度同质化，对即将到来的数字化变革和行业转折缺乏有效预警。
二、 三重风暴的连续冲击（2019-2024）
1. 行业冰山融化：需求端与模式端的双重坍塌
随着“房住不炒”成为国策，房地产行业逻辑彻底改变。开发商融资渠道收紧，土地市场降温，全国新房销售面积见顶回落。这直接导致：
• 代理业务萎缩：新房项目减少，销售周期拉长，依靠成交套数获取佣金的模式难以为继。
• 顾问业务枯竭：开发商拿地意愿急剧下降，作为“拿地前哨”的顾问业务需求几近消失。
与此同时，以贝壳为代表的平台型公司凭借ACN合作网络、真房源系统和线上化流程，重构了交易生态。世联行依赖线下门店和人力的重资产模式，在效率和体验上被迅速反超，市场份额被不断蚕食。
2. 致命黑天鹅：恒大暴雷引发“金融心脏骤停”
如果说行业下行是慢性病，那么恒大暴雷则是突如其来的“心肌梗塞”。世联行与恒大合作极深，2021年财报显示：
• 对恒大的应收账款与其他应收款总额高达12.54亿元。
• 购买的相关理财产品余额为1亿元，几乎全部无法收回。
这笔超过13亿元的巨额坏账，一次性计提减值，导致公司2021年净利润巨亏11.29亿元，不仅吞噬了过往多年的累计利润，更彻底摧毁了公司的现金流和融资能力。公司瞬间从“赚钱”陷入“求生”状态，所有长期战略规划让位于短期现金止血。
3. 转型困顿与国资入主后的“外科手术”
世联行并非没有预见趋势，其早年提出的“祥云战略”旨在向资产管理和金融服务转型。但在行业上行期，传统业务利润丰厚，转型决心不足、投入不够，新业务（如“世联红璞”公寓）未能形成规模支撑。
2020年，珠海国资大横琴集团入主，成为控股股东。国资的介入暂时稳住了信用，但面对持续失血和连续亏损（自2021年起连亏四年），股东与管理层做出了最艰难、也最彻底的决定：不再对旧模式进行无谓修补，而是进行彻底的“外科手术式”清算。
三、 “清算式裁员”与战略重生
所谓的“减员75.6%”，正是这场“外科手术”的核心步骤。其过程残酷而坚决：
• 业务线裁撤：大规模退出或剥离大量非核心、亏损严重的三四线城市代理业务及非主业投资。
• 组织架构坍塌：与之匹配的区域公司、分公司、项目部成建制撤销，总部职能机构大幅合并精简。
• 人员系统性出清：与此前扩张时期招聘的庞大销售、顾问及支持人员解除劳动关系。整个过程在国资背景下，通常依法给予了“N+1”或更优的经济补偿，以维持社会稳定，实现了“体面但彻底的出清”。
今日的世联行（2024年），已是一家“轻装上阵”但伤痕累累的新公司：
• 体量锐减：员工人数回到十余年前的水平，营收规模不足高峰期的三分之一。
• 战略聚焦：资源高度集中于粤港澳大湾区，业务彻底转向 “大资管” —— 即为政府、国企和机构提供城市更新咨询、产业园区运营、保障性住房（如保租房）管理、资产数字化服务等。
• 身份转变：从房地产开发商的服务商，转变为政府和城市发展的服务商，试图在“存量时代”找到新的生存之锚。
结语：一个时代的代价
世联行75.6% 的减员比例，不仅仅是一个冰冷的数字。它是为过去十年“高举高打、深度绑定、人海战术”的激进扩张模式所支付的总代价；是为单一客户依赖和风险失控所缴纳的巨额学费；也是在行业天地变色时，一艘大船为了不沉没而被迫抛弃绝大部分载荷的残酷生存逻辑。
这个过程，标志着一个依赖房地产增量开发狂飙的时代及其催生的传统服务模式的终结。如今，一个身躯大幅缩小、背负沉重记忆的世联行，正在存量运营的新赛道上艰难启航，其成败将为中国无数身处转型阵痛中的企业，写下又一个重要的注脚。
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