文/李兆
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商务君按：传统出版机构在转型升级过程中，势必会开展新业务，此时，首先要解决的便是人才问题。新业务尚处于探索阶段，增加编制风险太大；老员工兼职做新项目，如何激励才能提升积极性？南京师范大学出版社（简称“南师大社”）创新推出“一岗多职”的项目制模式，在未专门成立新部门的情况下，两年来，研学等融合出版业务累计收入达5000万元。南师大社对薪酬体系做了哪些调整，如何让员工“抢活干”？该社相关负责人分享了他们的激励机制。
开展新业务，不增加编制的话，怎么能找到干活的人？
想请同事兼职做新项目，怎么激励才能让人家更上心？
跨部门合作推进新业务，如何打通部门壁垒？
开票、报销等事情，琐碎又麻烦，如何让财务人员主动帮忙？
在出版机构纷纷推出创新业务的当下，也普遍面临一些共同的难题。
南师大社自2024年涉足融合出版创新业务以来，在非遗研学、智慧教育、教师培训、知识服务等方面多点开花，仅两年时间便实现创新业务收入累计5000万元级的跨越。尤为引人注目的是，这些规模庞大的新业务始终未设立专门部门，而是依靠“一岗多职”的项目制模式，整合全社人力资源稳步推进。
在这套“全员激活”的制度背后，是南师大社历时一年多打磨完善的薪酬绩效改革。社长张鹏认为，绩效改革是南师大社2025年对冲传统教辅业务下滑20%、推动创新业务迈入5000万元级规模的“第一推手”。其核心价值在于打破岗位边界，将“按岗取酬”转变为“按贡献取酬”——长周期、高风险业务，有人敢接；需要外部门同事支援的项目，有人愿做；就连财务人员、发货员等职能部门也从“等活干”变为“抢活干”。
非遗研学催生项目制雏形
南师大社凭借一次偶然的IP爆发，开启了研学业务的实战探索。
2024年年初，南师大社与央视总台文化节目《非遗里的中国》携手推出的龙年日历，在小红书平台意外爆火。这场爆款营销让出版社敏锐捕捉到读者对非遗文化的浓厚热情，趁热打铁，于当年孵化“非遗记”研学品牌，首战便交出亮眼成绩单——首场直播带货1小时销售额突破260万元，社长亲自下场直播、知名高校学者指导、头部主播深度合作、国家媒体全程关注、行业领军企业携手等一系列组合牌相继打出，客单价过万元的研学产品供不应求，全年累计研学项目收入超千万元（）。
2025年，研学业务持续发力，全年推出多个研学项目，自然生态、历史文化、科普创新等多条线并发，与央视网共创“我和我的城”研学平台，与学习强国共创“强国育苗”研学体系，与国内近30家出版社联合发起“全国研学实践教育联盟”，在研学赛道上，南师大社正在从“点”到“线”，再到“面”，开创“现象级”研学模式。
南师大社部分研学活动
令人意外的是，每次媒体或者同行问起，研学业务是否有单独的部门和人员负责？答案永远是：“没有，都是社里的员工‘兼职’在做。”张鹏介绍说，研学项目所有相关工作均由全社员工“兼职上岗”，采用的是“一岗多职”“一人多岗”的灵活模式。
南师大社办公室主任晏娟是“非遗记”研学项目的总执行人。她回忆，最开始的日历书由有相关经验的图书编辑负责，与央视的对接工作由办公室及多个部门共同参与，而研学项目的统筹则落到了她的肩上。“当时编辑部要兼顾日历的出版和营销，无法全身心投入研学项目，我之前组织过To B的研学活动和读书会，熟悉流程且对接过小红书平台，便成了项目总执行人，张鹏社长是项目负责人。”
因为研学项目是由《非遗里的中国》火爆引发的创意，所以这个研学业务是先有了事情，再去找人。南师大社通过内部公开报名、承诺项目结算后发放奖金等方式吸纳人员，算是南师大社项目制的雏形。“当时，参与人员均为在本职工作之余有精力、有兴趣的员工。他们大多深耕文化行业，热衷于从事内容相关工作，在完成本职工作后，利用空闲时间投身研学业务。”
不过晏娟也坦承，初始阶段并非一帆风顺，员工对这种新型工作方式尚未适应，部门协调难度较大。“不少员工虽有参与意愿，但对项目后期收益心存疑虑；更关键的是，部门主任普遍存在顾虑，无论是业务部门还是职能部门，都担心员工投入非部门工作会耽误本职进度。”正因如此，项目初期的资源协调、团队搭建等诸多事宜，都需要张鹏出面统筹推动。但这次项目的成功，不仅为出版社带来了可观的经济效益，更验证了项目制模式的可行性，为后续绩效制度的完善奠定了基础。
事实上，南师大社当初面临的难题，也是传统出版机构融合发展过程中躲不过的问题。在多数出版机构看来，新业务尚处于探索阶段，业务量难以评估，人力成本无法精准核算，因此不敢轻易在人员编制上有大动作。常见的做法是成立小型新部门，由2~3人牵头，后续根据业务开展情况调动传统岗位人员。而南师大社则跳出“部门设置”的固有思维，以项目为核心整合资源，既规避了新部门设立带来的固定成本压力，又最大化盘活了现有人力资源。
绩效变革打破“按岗取酬”
事实上，南师大社的薪酬体系不光需要在研学业务上做出相应改变，全社发展都面临这个问题。“在出版机构争相转型升级的关键节点上，南师大社传统绩效体系已难以适应新发展需求，旧有绩效体系下存在员工积极性不足、创新动力薄弱、出版效率低下等问题，改革迫在眉睫。”张鹏说。
为此，南师大社通过招标方式，找到一家专业咨询公司，经过深入沟通，最终确定以项目制为主体，推进绩效改革。薪酬理念从“按岗取酬”转向“按劳取酬”，强调以工作量、工作质量和成果效益为依据，真正实现“多劳多得、少劳少得”；评价维度从单一走向多元，在原有指标基础上纳入选题创新、编校质量、团队协作等多方面表现，让每份为出版社发展添砖加瓦的努力都能得到认可与奖励；分配机制实行“三次分配独立并行”，分别对应基础绩效、量化绩效和项目绩效，强化贡献导向。
张鹏具体介绍说：“对于所有原有岗位的本职工作，考核指标仍以传统维度为主——编辑岗重点考核文字工作量、选题数量，以及图书带来的经济效益、社会效益和获奖情况；营销岗则保留回款、退货率等核心指标。这部分收益也就是基础绩效。但在此基础上，员工参与非本职岗位的项目任务，可凭借项目贡献获得额外收益。”这种模式既保障了传统业务的稳定性，又为员工参与新业务提供了动力。
在项目收益分配方面，南师大社也有一套严谨流程。以研学项目为例，项目会由一个员工牵头，但项目收益分配会覆盖多个参与人员。具体而言，财务部会提前为项目立项，项目结束后测算出实际利润；出版社会按全社利润目标提取一定比例的项目收益，剩余利润划归项目；项目责任人再根据每个员工的贡献度分配奖金。“分配结果并非责任人‘一言堂’，还需要开会讨论，由社领导判断是否可行，尽可能确保公平公正。”张鹏补充道，虽然个别项目仍会因考虑不周出现意见分歧，但整体而言，这套分配机制已得到员工广泛认可。“参与跨部门项目的员工普遍对文化内容抱有热情，参与项目不仅能增加收入，更能接触到不同领域的工作，提升自身能力。对很多人而言，奖金高低只是一方面，学习到其他领域的内容，增加竞争力，同时自己的工作还能被看到，这种成就感和认可度比金额更重要，尤其是对于‘90后’‘00后’新生代员工。”
这样一来，项目负责人这个角色就变得很重要。目前南师大社项目负责人的产生分为两种情况：一是社领导谈下的大型项目，由社领导集体决定负责人。比如南师大社办公室正在推进的“基础教育云平台”项目，就是社领导交办给办公室的，由部门工作人员负责对接和操办。二是员工（主要是编辑）的自主选题项目，谁谈下项目，谁便是项目负责人。这种灵活的负责人产生机制，既保障了大型项目的统筹性，又激发了员工发掘小型项目的积极性。
项目制的推行，不仅为新业务的发展提供了模式，也让传统图书业务受益——每本新书都可视为一个项目，而在这个项目中也要实施跨部门合作。
以编辑和营销工作为例，以前图书项目大多局限于部门内部，编辑负责策划、营销负责销售，考核指标相互割裂——编辑希望提高单本书利润，不愿降低销售折扣；营销希望以低价提升销量，增加回款，双方常存在矛盾。推行项目制后，每本书会设定责任营销人员，其不仅享受原有回款考核的绩效，还能参与图书利润分成；编辑也会结合营销效果调整策划思路，形成“利益共享、责任共担”的协作模式。
更具突破性的是，职能部门员工也能通过项目制获得额外收益。“今年有一些财务人员因为协助编辑整理发票、沟通开票及到款情况，在图书项目中拿到了奖金。”晏娟举例说，编辑往往不熟悉财务新规，处理报销等事务耗时较多，财务人员主动提供帮助，既节省了编辑时间，也为自己争取了额外奖励。“甚至今年有一些职能部门的员工因为没有拿到来自图书项目的奖金，主动来找我沟通。他们也表示，今后在工作中将更加积极主动。其实这部分奖金并不高，但也从侧面反映出项目制已激发员工的主动参与意识，推动出版社整体流程效率提升。储运部在发货环节更用心，总编办在事务推进中及时告知，各个部门的协同性都明显增强。”
从“等活干”变为“抢活干”
高校出版社的核心使命在于学术传播，然而传统企业化财务指标主导的绩效体系，往往与学术出版的长周期特性相悖，易催生重短期收益、轻长期价值的导向。南师大社以“项目制+三次分配”为核心的绩效改革，实现了全员动能激活与业务融合升级。
南师大社新薪酬体系的核心亮点，是针对不同业务类型构建差异化考核机制，打破“唯短期效益”的评价局限。对于创新型、长周期项目，出版社建立专项激励规则，近年鼓励编辑尝试平台型选题，即便相关选题尚未成为“爆款”，也会依据创新价值与市场培育意义单独发放奖金，而非单纯考核经济效益；针对“基础教育云平台”这类前期收益不确定的项目，创新性地交由考核指标更灵活的职能部门承接，既规避了业务部门的业绩压力，又为职能部门提供了参与创新、获取额外收益的机会，实现资源合理配置。
在自媒体等新兴业务领域，考核标准更为细致多元，员工发布的视频达到10万+观看量将获得专项奖励，就连朋友圈推广等品牌宣传行为也被纳入考量，让员工清晰感知到无论是显性的经济效益，还是隐性的品牌价值，每一份付出都能得到认可。
尽管改革仍存在奖金分配分歧、跨部门协调待优化等问题，但已实现“激活全员动能、推动业务融合”的核心目标，多项业务数据实现跨越式增长。
张鹏介绍，2025年，南师大社传统图书业务通过项目制跨部门协作，效率与效益同步提升，全年签约学术出版合同与出版资助金额较2024年双双翻番；研学实践、智慧教育、教师培训、知识服务等创新业务整体上涨近50%，其中研学业务从无到有，两年内收入突破5000万元。更为显著的变化是全员心态的转变，职能部门从“等活干”变为“抢活干”——财务人员协助项目开票、发货员提前调拨物资等跨部门补位行为均能获得绩效奖励，首次实现“行政线也能多贡献”，这一机制成功撬动“短期经济”与“长期价值”的双重提升。
面对改革中现存的痛点，南师大社已明确后续优化方向，致力于将绩效体系打造成创新发展的“永动机”：
1.针对跨部门绩效分配偶发“扯皮”，计划上线“项目贡献度线上打卡+区块链留痕”系统，以数据化方式减少主观判断。
2.针对长周期学术出版与爆款短视频的考核权重仍难量化，2026年计划引入“里程碑节点奖励+延期支付”模式，将学术书培育期拆分为选题、结项、获奖三个阶段兑现奖励，兼顾培育耐心与现金流平衡。
3.针对“前期零收益”项目仅靠职能部门兜底解决的情况，要设立“创新孵化池”资金，由社里按预算预付成本，项目成功后利润双倍返还池内，失败则由社里核销，打消试错顾虑。
4.规范项目负责人选拔机制，将“谁谈下谁拍板”的随机性升级为“赛马库”制度，建立负责人积分排行榜，与培训资源、外部导师机会挂钩，让优质人才持续承接重大项目。
5.拓展绩效覆盖范围，2026年将外部专家、云导师纳入考核体系，让社外合作者能按小时计酬、按成果分红，构建“内外一条链”的云绩效模式。
“简言之，绩效改革已走完‘从0到1’的破冰，明年重点是把‘从1到100’的刻度做细、把风险池做足、把数字工具做硬，让绩效体系真正成为南师大社冲向‘破圈’创新收入的永动机。”张鹏说。
*本文图片由南师大社提供
《出版商务周报》
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