2018年秋，当郁亮在万科内部会议上喊出"活下去"三个字时，整个房地产行业为之一震。这位财务出身的掌门人，以罕见的危机感撕开了行业狂欢的假象。可谁曾想到，四年后的今天，当郁亮以退休之名离开时，留下的却是亏损495亿元的年报和123亿元的短期债务——那个最早预警风暴的人，最终没能带领自己的企业穿越风暴。
战略先觉与执行滞后的悖论
郁亮并非没有看到危机。在行业仍沉迷于高周转时，他就开始收缩拿地、剥离资产，2017年万科拿地金额高达2189亿元，到2024年已骤降至80亿元。同期龙湖通过"空间即服务"战略转型商业运营，华润置地凭借央企背景强化现金流管理，而万科的新业务投入超4000亿元，收入占比却不足8%。这种战略清醒与转型迟缓的矛盾，暴露出万科组织机制的深层病灶。
跟投制度埋下的财务地雷
最致命的隐患藏在曾助推万科登顶的"事业合伙人"制度中。员工跟投机制设计存在结构性缺陷：项目盈利时，超额收益优先分配给跟投者；亏损时，母公司却要承担合并报表的全部损失。2023年财报显示，万科归母净亏179亿元，少数股东却盈利15亿元——这不是会计差错，而是制度性套利的必然结果。当市场下行，这种激励与风险错配的弊端彻底爆发。
债务展期投票里的信任危机
2025年11月，万科首次打破"零展期"纪录，针对20亿元到期票据提出的方案，在第二次持有人会议上仅获20.2%同意率。另一笔37亿元债券展期议案同样被拒，78.3%的反对票如同市场投下的不信任票。尽管深圳地铁累计输血308亿元，但1-9月1613.9亿元营收背后是280.2亿元净亏损，房地产开发业务税后毛利率跌至2.0%。债权人用脚投票表明：当预警未能转化为有效行动，再前瞻的判断也会沦为空洞预言。
郁亮的退休公告冷静得近乎冷酷，没有评价，没有回顾，就像他当年预警时一样干脆。这位曾用六年时间将万科从百亿带到千亿的操盘手，最终没能破解自己提出的生存命题。万科的教训残酷而深刻：在系统性风险面前，战略的先见之明需要匹配组织的执行效率，更需要制度设计的风险共担。当行业巨轮转向，真正能"活下去"的，从来不是喊得最响的，而是把危机感刻进基因里的。
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