深度 | 国货出海北美，为何偏好ULTA Beauty？|ulta|北美|国货

近半年来，中国美妆品牌在北美市场迎来一轮密集突破。

2025年10月，东方彩妆代表花西子率先进入美国美妆零售巨头ULTA Beauty的线上体系，成为首个入驻该渠道的中国美妆品牌。几乎同期，主打童话少女风的花知晓也登陆ULTA官网，以高度风格化的品牌形象，丰富了北美消费者对“中国美”的想象。

如果说品牌入驻只是表象，那么 ULTA 近期的一项人事任命，则进一步释放出对东方品牌的积极信号。今年1月，来自联合利华高端护肤品牌Tatcha的Mia Young出任ULTA化妆品部门高级副总裁，负责香氛、彩妆及自有品牌业务。Tatcha以东方美学与成分哲学著称，这一背景与ULTA近年来加速引入东方品牌的节奏，形成了耐人寻味的呼应。

能进入 ULTA 货架，本身就意味着通过了一套关于品牌力、产品独特性与长期潜力的筛选机制。因此，它映射的是中国品牌迈向全球主流市场时，必须面对的价值判断。《FBeauty未来迹》采访数位中美零售专业人士与亲历出海浪潮的品牌方，梳理出这个海外美妆零售品牌的几点核心价值。

35年变迁背后，ULTA在寻找“下一个增长答案”

ULTA的故事始于1990年。彼时它还叫“ULTA3”，只是芝加哥郊区的五家小店。1999年，公司正式更名为ULTA，并在同年上线电商平台，提前完成了后来被反复验证的关键动作——用数字化把线下网络“连”起来，走向全渠道。

此后，ULTA长期坚持的路径可以概括为一句话：用“广覆盖的线下网络”承接大众需求，用“无缝衔接的线上能力”放大效率。在这一模式下，ULTA逐步搭建起从大众到奢侈品牌并存的开放货架，同时培育自有品牌矩阵，覆盖不同价格带与不同消费场景，形成“客群更宽、选择更全、复购更强”的零售底盘。

近几年，ULTA的扩张明显提速，且不再局限于美国本土：今年7月，ULTA通过收购英国高端美妆连锁Space NK正式进入欧洲市场；9月又与墨西哥本土零售伙伴AXO合作，开出美国以外的首家线下门店。这两步的共同指向是：以北美为基本盘，开始复制可迁移的零售能力，向欧洲、拉美及更广泛的国际市场延伸。

增长仍在继续，但代价也更清晰地呈现出来。根据2025财年第三季度财报，ULTA净销售额同比增长12.9%至28.6亿美元，可比销售额也实现6.3%的显著增长，表明其门店效率与消费活跃度依然强劲。

但在利润端，最新财报显示营业利润同比下降2.9%，营业利润率从12.6%下滑至10.8%。这一数据背后，销售、一般及行政费用同比激增23.3%，其中激励薪酬、门店人力成本与云软件投入的增加，短期内明显侵蚀了利润空间。

这份“增收不增利”的财报，像是ULTA现阶段经营策略的注脚：它正在用更重的投入换取更大的增长确定性——一边扩张规模、升级能力，一边承受短期利润波动，考验其对长期增长的信心与节奏把控。

支撑ULTA“用投入换未来”的，是其在2024年10月发布的全新战略——“ULTA Beauty Unleashed”。据了解，该战略以四大支柱搭建增长框架：产品组合、体验维度、可及性、忠诚度，并进一步拆解为八项可量化的长期目标。

换句话说，ULTA并不是在“多做一点”，而是在定义下一阶段竞争规则：用更强的选品与品牌组合、更深的体验与服务、更高的渠道可达性，以及更稳的会员粘性，构建平台化增长飞轮。

围绕上述四大支柱，ULTA还提出了门店数量、会员规模、数字互动等更细的行动路径。而截至2025年12月，ULTA已实现1500家门店的阶段性规模目标——这意味着，其“增长答案”将来自于一套可持续复制的系统能力。

“像逛超市一样逛美妆店”，反而成了ULTA的护城河

在全球连锁零售普遍遭遇增长瓶颈、不断寻找新解法的背景下，ULTA的表现显得尤为突出。回溯其发展路径可以发现，ULTA的成功在于一场持续多年的角色转变——从“卖美妆的零售商”，演进为“以体验与关系驱动的美妆生态平台”。

这一转型的底层前提，是规模化覆盖所带来的结构性优势。

超过1500家门店构成的线下网络，是ULTA商业模式最坚实的地基。这一规模使其能够深入覆盖美国广泛的suburban（郊区）与大众消费人群，支撑“高端+平价并存”的全客层定位，同时为线上订单提供高效的到店提货、退货等履约能力。而规模，则是决定其能否承载复杂产品结构与多层级体验的关键条件。

在触达足够广泛客群之后，ULTA的第二层护城河，来自“货”的结构设计。

可以发现，ULTA建立影响力的核心策略之一，是高度包容的“金字塔型”产品矩阵。经过多年本地深耕，它已经形成一个融合奢侈、高端与大众品牌的多元生态，以不同价格带、不同功效与不同审美，覆盖消费者在不同阶段、不同场景下的需求。

业内人士将这一结构概括为：大众品牌承担高频流量入口，中高端品牌拉升客单与毛利。“这种结构，确保了从流量到利润的完整转化。”零售专家朱虎诚指出。

与丝芙兰相比，ULTA在大众与皮肤学级品牌上的比重更高，美宝莲、欧莱雅、露华浓、e.l.f.等构成稳定的日常消费底盘；而自有品牌ULTA Beauty Collection，则进一步补足了从护肤到美妆工具的平价供给，强化性价比认知。

与此同时，ULTA并未将自己锁定为“价格导向型渠道”。相反，它持续引入价值感高、文化属性强的新品牌，“新鲜感”成为其选品逻辑中被反复强调的关键词。仅2025年上半年，就有43个新品牌或新独家产品进入ULTA Beauty。业内普遍认为，新品牌的持续引入不仅能吸引新客进店，一旦消费者进入卖场，还往往会产生连带购买。

在这一逻辑下，除了中国品牌，韩妆也成为ULTRA重点关注的对象。《FBeauty未来迹》在其官网观察到，主打草本保湿的Belif、以美容科技设备著称的medicube等品牌均已入驻。经过多年探索，韩妆凭借“氧气感”“水光肌”等清晰妆效语言，在北美市场逐渐建立稳定认知。

除开篇提到的中国品牌以外，韩妆也成为其关注的一个重点。《FBeauty未来迹》在ULTA官网观察到，主打草本保湿的Belif、以美容科技设备闻名的medicube等均已实现入驻。在多年的北美出海探索中，韩妆的氧气感、水光妆效等逐渐打开局面。

不难发现，在既有“金字塔结构”之上，ULTA正进一步将选品逻辑推向全球化、多文化与跨品类的组合方式。能够讲清自身文化背景、并在审美或功效上形成鲜明识别度的品牌，自然更具合作吸引力。

这一方向也与管理层的公开表态高度一致。ULTA首席执行官凯西亚（Kecia Steelman）曾表示：“我们对投资组合新颖性的追求，并非集中在单一品类，而是均衡分布于整体业务中的全局性创新。”换言之，创新并不是某个专区的任务，而是渗透在货架的每一层。

在品类拓展层面，健康（Wellness）业务正成为ULTRA的重要变量。凯西亚透露，ULTA将持续保留并计划把健康类产品扩展至约370家门店。这意味着，ULTA正在不断拉宽“美”的定义边界，为平台型增长预留空间。

如果说“货”的逻辑决定了消费者为什么愿意走进 ULTA，那么“体验”的设计，则决定了他们是否愿意反复回来。

在线下场景中，ULTA已经形成一套成熟的“挑选—服务—感受”递进模式，将原本的商品交易，升级为可被信任的美容解决方案体验。其最典型的表现，是覆盖全美门店的专业美容沙龙服务，涵盖理发、化妆、皮肤护理乃至耳洞穿刺等项目，全部采用预约制，并贯穿使用店内产品，力图在一次完整体验中完成从认知到购买的转化。

然而，从实际体验来看，真正构成ULTA差异化的，并非这些看似“高规格”的服务，而是一种反直觉的体验设计——“反奢侈感”。

“来Ulta购物并不是一件很奢侈或者很有仪式感的事情，相反，它让消费者觉得跟去超市或者干洗店一样。”一位在北美从事美妆零售的业内人士认为。

“深度服务当然是一个亮点，但ULTA并不依赖深度服务留住客户。”朱虎诚也指出。ULTA真正建立的，是一种基于亲切感、专业度、高性价比与探索乐趣的超级品牌认知。这种“接地气”的体验，反而让消费者在心理上更放松、更愿意反复进入。

在此基础上，ULTA对全渠道体验的打磨同样迅速而务实。疫情期间推出的路边取货（Curbside Pickup）服务，因其高便利性被永久保留，成为全渠道履约的重要一环。通过与Perfect Corp等技术公司合作，升级AR虚拟试妆，并在2025年10月上线第三方平台UB Marketplace，不断拓宽自身的生态边界。

据了解，UB Marketplace上线初期即引入包括花西子、花知晓在店内的超过100个品牌，覆盖健康、奢侈品、专业工具及全球美容等多个领域，并计划在未来12至18个月持续扩展。这并非简单扩品，而是ULTA从自营零售商，向开放平台生态迈出的关键一步。

所有零售的竞争，最终都指向用户心智。ULTA最引以为傲的资产，正是其庞大的会员体系。正如凯西亚所言，“我们最强的资产之一就是忠诚度计划（ULTA Beauty Rewards）。”据了解，该会员体系目前已拥有超4,300万活跃用户，贡献了95%的销售额。通过精准分析客户的购买行为和选择，能够以最大化效率，实现个性化营销。

在会员机制设计上，ULTA刻意降低复杂度：免费入会、消费升级、积分可直接抵现。相比丝芙兰偏“奖励导向”的体系，ULTA更强调即时回报与实用价值。再叠加高频促销机制，如“21 Days of Beauty”连续21天5折活动，ULTA以价格与节奏持续强化消费黏性，也不断为品牌制造曝光窗口。

回顾ULTA的增长故事，其内核始终清晰：回归消费者最本质的需求，并以此为原点构建一个低门槛、高效率、保持吸引力的美妆消费场景。

正因如此，ULTA的模式或许并不只是一个“北美特例”。这也恰恰为处于阵痛期的中国零售企业提供了一面对照的镜子。在一个高度数字化、流量红利见顶的市场环境中，真正的差异化反而来自对体验、产品结构与用户关系的重新理解，从而让消费者更愿意“进来”与“回来”。这一点，或许是当下中国美妆零售最需要重新审视的命题。