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于令春，合易咨询（集团）国企改革专家，致力于国企、政府和开发区改革，为近百家国企、政府和开发区提供顾问服务。
近日，全国人大财经委副主任、原国务院国资委副主任翁杰明提出的国企改革“七问七答”，犹如一把精准的手术刀，剖开了当前国企转型的深层病灶。在国企改革深化提升行动进入收官冲刺的关键期，这七组问答不仅回应了“改什么”的困惑，更明确了“怎么干”的路径，成为国企高管谋划“十五五”转型的核心指南。
一、功能重塑，从“无所不包”到“战略聚焦”
国企的价值底色从来不是“全能盈利”，而是政府功能的延伸。当前部分国企在竞争性领域“与民争利”，既削弱了自身优势，也挤压了市场活力。翁杰明给出的解决方案直指要害，划定“进退红线”，国企要聚焦战略安全、产业引领、国计民生三大核心功能，对一般竞争领域连续三年亏损的企业坚决退出。
这一要求在建筑类央企转型中已见实践，中建集团通过市场化债转股引入社会资本，逐步退出低端房建等完全竞争业务，转而聚焦城市更新、绿色基建等国家战略领域。对国企高管而言，首要任务是开展业务体检，区分哪些业务是“主责主业”，哪些业务是“可退领域”，将国有资本集中到“卡脖子”技术攻关、公共服务保障等民营企业难以替代的赛道。
二、机制破冰，分类监管与创新“特区”双轮驱动 （一）分类监管，解开“一刀切”的束缚
全国38 万余家国企，涵盖公益、半公益、商业等多元类型，考核标准必然差别很大。翁杰明提出差异化监管逻辑，公益类国企考核服务质量，功能类国企考核政府专项任务，商业类国企对标行业效益，不达标即改制。以电网企业为例，其公益属性部分需保障居民服务，商业属性部分可通过市场化定价参与竞争，两类业务应拆分核算、分类考核。这种模式已在国企改革深化提升行动中推广，中央企业完成改革任务，分类考核功不可没。
（二）创新“特区”，培育新兴产业的“试验田”
国企在颠覆性技术领域多是“跟跑”，高风险领域不敢投，症结在于以“年度”为考核周期，抑制了长期投入的动力。同时，国有资本保值增值的压力也使得经营层不得不把重点放在短期业务上；员工激励力度不足也是限制创新的因素。翁杰明提出创新“特区”机制，对科技型国企实施产业周期考核，推行骨干员工持股，允许市场化权益并表。实践中，中国一重设立高端装备子公司，重点攻关核电锻件技术，延长考核周期，允许因持续创新造成亏损，并通过核心团队持股实现风险共担。这种模式敢于打破传统考核框架，为创新业务“松绑赋能”。
△ 图 / Fer Troulik
三、活力重构，薪酬改革与重组整合双向发力 （一）薪酬改革，让“价值创造者”获得回报
“普通员工薪酬偏高、核心人才待遇偏低”的怪象，正在被市场化薪酬体系打破。翁杰明提出三类导向，商业类国企薪酬要对标民企，科技类国企薪酬上不封顶，公益类国企薪酬要与服务挂钩，技术人才和骨干员工要能持股；同时，薪酬要与企业效益挂钩，亏了就降薪，赚了就涨薪。企业同级管理人员薪酬差距可达到2倍以上，绩效年薪占比可超70%，关键技术人才通过项目跟投获得超额回报。薪酬改革不是简单“涨薪”，而是建立“贡献与回报匹配”的分配机制，让核心人才“留得住、干得好”。
（二）重组整合，从“大而全”到“专而强”
钢铁、光伏等行业的产能过剩，以及市县融资平台“爆雷”风险，倒逼国企加速战略性重组。翁杰明强调“一企一业” 原则，反对盲目跨界，推动过剩产能消化与新兴产业并购。近期，中国电建整合旗下新能源业务，剥离非核心业务板块，能源电力工程板块净利润大幅增长。对地方国企而言，市县融资平台需分类处置，市场化转型，低效无效的坚决清理，从源头化解风险。
四、全球升级，海外布局的“质量革命”
国企海外业务正从“规模扩张”转向“质量提升”。翁杰明提出三大升级路径，在美欧市场采用多元股权合作，对接 CPTPP 规则，运用区块链技术实时监管。中交建在东南亚基建项目中，联合当地企业成立合资公司，共享资源与合规经验，项目收益率提升8个百分点。高管需摒弃“单打独斗”思维，将合规能力与本地化运营作为海外布局的核心竞争力。
五、监管转型，出资人“放权”与治理“归位”
破解“管得太细、活力不足”的关键，在于出资人角色转变，从“管企业”到“管资本、管功能”。翁杰明明确要求，保障党委会、董事会、经理层、审计委员会“四权到位”，衔接外部监督实现无缝覆盖。国药集团转型为国有资本投资公司后，总部仅管控战略与资本，子公司自主决策经营，审计委员会定期开展风险排查，既释放了活力又守住了底线。这要求高管主动完善法人治理，在“放权 中实现“有效管控”。
六、以改革定力拥抱转型深水区
翁杰明的“七问七答”，本质是为国企转型提供“方法论”。在国企改革深化提升行动收官与“十五五” 谋划的交汇点，高管需把握三大关键，以功能聚焦明确方向，以机制创新激发活力，以全球视野提升格局。唯有敢于破局、善于落地，才能推动国企从“大而不强”迈向“质效双优”，真正担当起新时代的战略使命。
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