“生意我可以不做，但是非黑白，我必须要说清楚。”
四个月前，当罗永浩一条“几乎全是预制菜，还那么贵，实在太恶心”的微博将西贝卷入舆论风暴后，创始人贾国龙以此回应，姿态决绝。
此后的120多天里，贾国龙一边在竭力自证清白，一边在极力挽救生意。但现实是无情且残酷的，这两件事，没一件如贾国龙的愿——西贝不仅未能摆脱预制菜争议，业绩更是一落千丈，甚至计划关闭100多家门店以应对危机。
于是，贾国龙彻底愤怒了，他挥起了拳头却一拳打在了棉花上。他以为他的“敌人”是罗永浩，结果发现是那些“亦可载舟，亦可覆舟”的消费者，而罗永浩只不过是，那个站在船头喊了一嗓子的人。
如今，随着贾国龙的“大吵大闹”，罗永浩仅一句“好吧，他赢了”便抽身而去，成为了一个隔岸观火者。
不过，罗永浩说的没错，没有一家企业仅仅是因为被黑，就能倒闭的。因为在坚固的城堡都是从内部被击垮的，而西贝的今天则是“成也贾国龙，败也贾国龙”。
01
拳头打在棉花上，有力无处使
冯小刚曾拍过一部电影——《我不是潘金莲》，贾国龙最近的这一系列操作跟这部电影的逻辑有点像，陷入了一种“自证清白”的牢笼。但这样的结果，最后只能是“伤敌为零，自损一百”，得不偿失。
对贾国龙这些令人费解的举动，或许大多数人难以理解。比如罗永浩就认为贾国龙是受了黑公关的影响，但究其根源，可能还是与贾国龙个人的性格和创业经历相关。
在性格上，贾国龙多少有点草莽英雄的底色，所谓“人争一口气，佛争一炉香”，生意我可以不做，但道理你得给我说清楚。但他不知道的是，他碰到的是一个有点流氓底色的罗永浩，作为一个混迹互联网行业多年的大V，他很清楚在当下的舆论环境中，什么能瞬间引爆公众的情绪。
面对这种汹涌的“情绪”，贾国龙认为自己创业多年，什么大风大浪没见过，但当他主动卷入其中后才发现，他的“对手”不是某一个具体的人，他有苦无处诉说，也没人和他辩理。
反观罗永浩，不仅收获了一波又一波的流量，还时不时的刺激他一下，但当贾国龙要准备找他“拼命”时，罗永浩则再次熄火，反手留下一句“我很好，不会再回应”结束此事。而留在原地贾国龙只能是空有力气没处使，铁拳打在棉花上。
不过，我们也不必笑话贾国龙，因为大多数人和他一样——吃一堑，再吃一堑，除非让南墙撞得头破血流，才有可能回头。
况且，贾国龙“曾经也阔绰过”，只不过随着时代的变迁，贾国龙留在了原地而已。所以，这才让许多人既看不懂他处理危机的方式，也难以与之共情。
金庸说“人生不过大闹一场，悄然离去！”今天对贾国龙的嘲笑也好，对西贝的吐槽也罢，都会很快过去。
对贾国龙，有人说他是“昏招”迭出，自食其果，但个人认为从头到尾贾国龙一点都没有变——那就是他只想纯粹地做自己。这在今天这个时代其实是很难得，但是有些时候，在某些位置上，是万不能这样做的，因为自己虽然很爽，但周围的人会跟着遭殃。
显然，贾国龙已经为自己的“任性”付出了代价，而他身边的人也也受到了波及。这就叫一荣俱荣，一损俱损。
然而换个角度看，贾国龙在商业上能有今天的成就，说明他并非一无是处，其创业经历仍值得研究与借鉴。
02
退学创业，敢闯敢拼
1967年，贾国龙出生于内蒙古巴彦淖尔市临河区。1986年考入大连水产学院，两年后，他做出了一个在当时乃至现在都堪称大胆的决定——退学创业。
家人拿出5000多元资助他。和许多同时代创业者一样，他从倒卖小商品起步，从石家庄进货卖回内蒙古，赚取数倍差价，短短数月便成为当地“万元户”。
既然退学创业，就必须干出个样子。仅满足于“万元户”，远非贾国龙的理想。考察多个大城市后，他发现商场中餐饮占比很高，于是果断转向餐饮业。
1988年，贾国龙在临河东郊开设“黄土坡风味小吃店”，正式进军餐饮。他将大城市的服务标准引入小城，聘请专业厨师，提供地道风味，生意迅速火爆。
此后，他又尝试过咖啡厅、小吃店、酒吧等多种业态，虽未做大，却积累了宝贵的实战经验。
在行业沉淀五年后，1993年10月，贾国龙注册成立西贝餐饮有限责任公司，开始向连锁经营迈进。
但真正让他在行业立稳脚跟的，是1999年在北京的战略转型。当时他承包了北京金翠宫海鲜大酒楼，原计划继续做海鲜，却生意惨淡、濒临倒闭。
困境中，贾国龙做出关键决策：撤掉海鲜，全面换成莜面、羊肉，改名为“金翠宫莜面美食村”。这一转变不仅挽救餐厅，更让他发现西北菜在一线城市的巨大潜力。
2000年底数据显示，这家西北菜餐厅利润达151万元，占其五家餐厅总利润161万元的绝大部分。2001年，北京西贝餐饮管理有限公司成立，正式进军北京市场。
03
外因只是催化剂，内因才是关键
贾国龙曾评价自己是个“乱动”的人，在业内也享有“折腾王”之称。
事实的确如此。从2015年起，他在快餐领域密集尝试，推出十余个副牌：西贝燕麦面（2016年，曾宣布“10万+门店”战略，后关闭）、超级肉夹馍（2018年，客单价40元左右，开至7家门店）、弓长张、西贝酸奶屋（最终皆惨淡收场）、贾国龙功夫菜（2019年上市，开启餐饮零售探索）、贾国龙中国堡（2022年启动）……
这些尝试在9年内累计投入超5亿元，却无一成功。最短命的项目仅存活3个月。
当然，贾国龙的“折腾”并非盲目跟风。他曾回应外界对其“追风好手”的评价——不爱模仿，就爱创新。在他看来，西贝的多个项目是在战略方向基础上，依市场变化而进行的主动创新。
贾国龙也曾说，自己是“你越骂我，越能激起斗志”的人。但如今，在他昂扬的斗志之下，西贝不仅折损了三分之一的门店，品牌形象更是一落千丈。
去年12月，贾国龙在接受媒体采访时表示，如果西贝挺不过这次危机，他就和夫人回草原养羊。同时他也说：“如果挺过这场危机，我还会继续给门店增加人力投入。西贝是有远大理想的企业，我们要加快出海，努力成为有国际影响力的中餐品牌。”
就现状而言，回归草原或许仅为激愤之语，但迈向国际影响力的道路，显然远比想象中艰难。
据行业媒体报道，2026年1月，西贝门店销售额同比下滑高达50%，并计划关店100余家。显然，这背后是西贝多重现实压力的叠加。
一方面，舆论引爆后，西贝整改产生了巨大的成本压力。按照贾国龙的说法，将中央厨房的加工环节转移至门店，虽然比在中央厨房加工的成本更低，但人力成本会上升，出餐速度也会下降。即在营业额一致的情况下，西贝的人力成本占比从原来的25%攀升至超过30%。一位内部人士直言，现金流压力很大。
另一方面，大规模的优惠券和产品降价，虽然把客单价低了20%，短期内换来了客流上升，但也拉高了西贝的食材成本。据贾国龙透露，降价会让西贝的食材成本上涨三个点。
更关键的是，前期扩张带来的选址阵痛也不容忽视。此次关闭102家门店，均为西贝内部筛选出的末位营收门店，集中于一二线城市的非核心商圈或新兴社区，长期却因周边消费力不足、竞争加剧陷入经营困境。
所以，即便没有此次舆论危机，这些徘徊在盈亏平衡边缘的门店，在消费复苏放缓与行业成本高企的大环境下，生存已经成为了问题。
归根结底，西贝的困境折射出一个更根本的挑战：在人效、门店模型与产品价值这个难以撼动的“铁三角”之间，企业必须找到精妙的动态平衡。而西贝近年来的诸多尝试，似乎尚未给出一个稳固、可持续的答案。
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