作者 | 曾有为
来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）
引言：连年亏损，永辉超市的扭亏之战打响了。
曾经，永辉超市是人们日常采购的安心去处，货架上琳琅满目的生鲜承载着无数家庭的烟火气。然而，近些年，关于它的消息总与“亏损”、“关店”这些略显沉重的词汇相连。
而近日，永辉超市一则2025年度净利润预计续亏的公告，更是在零售业投下了一枚沉重的石子。
这预示着，这家曾经的中国超市领军者，将步入连续第五个亏损的财政年度。
过去五年间，从年亏近40亿的深渊到努力收窄亏损，再到如今亏损额的再次抬头，永辉的财务曲线勾勒出一条漫长而曲折的“求生”轨迹。
尤其引人注目的是，这份预警发布在永辉全面启动学习“胖东来”模式约20个月之后。一场被寄予厚望、由新晋大股东名创优品创始人叶国富亲自挂帅的“胖改”运动，似乎并未能迅速扭转乾坤。
最新的财务数据显示，公司营收跌破300亿，同比锐减20.73%，毛利率跌至20.80%，较同期再降0.78个百分点，归属于母公司的净利润同比扩大亏损5.16亿元。
在这些冰冷数字的背后，是闭店超过200家的战略收缩，是线上业务营收占比18.33% 的缓慢爬坡，也是一场计划募资近40亿、超32亿用于门店改造的豪赌转型。
一面是壮士断腕般的门店收缩与战略聚焦，一面是对先进模式如饥似渴的学习与模仿，一面是线上渠道小心翼翼的拓展与探索，一面是资金链紧绷下近乎背水一战的巨额融资计划。
永辉的故事，早已超越了简单的业绩起伏，它像一面多棱镜，折射出在电商冲击、消费习惯变迁与行业深度内卷的背景下，所有传统实体零售企业共同面临的困惑、挣扎与不屈的求索。
它的每一次尝试，无论成功与否，都在为这个行业的转型写下注脚。传统商超巨头究竟需要一场怎样的“刮骨疗伤”，才能穿越周期，寻回昔日的荣光。
断臂求生
战略收缩
永辉超市近年最直观的变化，莫过于其门店网络的急剧收缩。
从巅峰期2021年全国上下1057家门店的庞大版图，一路缩减至2025年中期552家开业门店。这背后是2025年报告期内关闭超200家门店的果断，甚至是惨烈的“断臂”之举。
这种规模的主动收缩，并非简单的溃败，而是一种在连续亏损压力下的战略聚焦。关闭长期亏损、位置不佳、效率低下的门店，目的在于止血，减少现金流的持续失血，并将有限的资源和精力集中于具有潜力的存量门店改造与运营优化上。
伴随着门店收缩的，是归母净利润的骤减，仅2025上半年就亏损超2亿，这直观地反映了闭店过程中产生的租赁赔偿、人员安置、商品处理等一系列沉重代价。
然而，这种收缩也带来了阵痛，2025年前六个月营收跌至299亿，相较于同期锐减20.73%，其下滑幅度远超行业平均水平，直接拖累了整体业绩。
这揭示了一个残酷的现实，在通过闭店减少亏损点的同时，永辉尚未能建立起足以弥补收入缺口的新增长引擎。规模的收缩，是壮士断腕的勇气，却也考验着企业能否在更小的基本盘上，构筑起更坚实、更高效的盈利模型。
“胖改”困局
形似与神似的距离
面对困境，永辉选择了一条备受瞩目的转型路径，全面学习河南区域零售标杆“胖东来”。在名创优品入主后，这场“胖改”甚至被提升至战略高度，目标是于2026年完成全部门店的调改。
从数据上看，调改取得了一定成效，这一年里完成调改的门店平均客流增长超过80%，部分门店盈利回升。
然而，永辉的“胖改”之路远非一帆风顺，其最大的挑战在于“形似而神不似”的尴尬。胖东来的成功，根植于其极致的产品主义、深入骨髓的服务文化、与员工及顾客构建的情感共同体，以及高度集中于许昌、新乡等地的区域深耕所带来的供应链与管理深度。
这些是难以被快速复制和标准化的神韵。永辉作为一家曾经全国性扩张的上市公司，其面临的复杂度、历史包袱与区域差异，远非胖东来可比。
实践中出现的简单模仿包装、自有品牌产品品质未能匹配宣传等问题，引发了消费者的质疑与反感。这暴露出，学习标杆不能止于门店装修、商品陈列的“形”，更需在供应链重塑、商品力打造、员工激励机制与企业文化变革等“神”的层面进行深刻而艰巨的改造。
毛利率在调改中不升反降，跌至20.80%，恰恰说明了在优化商品结构、推行裸价策略的转型期，短期盈利能力的修复面临巨大挑战。
线上爬坡
数字化能否力挽狂澜？
在实体网络收缩的同时，线上业务被永辉视为重要的增长补充与未来生命线。根据财报，2025年上半年线上业务营收54.9亿元，占营业收入比例为18.33%，线上业务同比减亏3475万元，这些数据无一不揭露了一个事实，其盈利模型正在艰难优化中。
永辉线上超市的自营到家业务与第三方平台业务构成了双引擎，覆盖率达到90%，其中自营到家业务月均次月复购率达到了56.3%，显示出一定的用户粘性。
公司正通过加快下沉市场拓展、推广已实现全面盈利的线上店仓模型、以及在调改门店中加强线上业务联动等“三个加快”策略，试图提升线上板块的贡献。
然而，18.33%的占比相较于同业领先者，以及当前零售业全渠道融合的大趋势而言，仍有巨大提升空间。
线上业务不仅是一个销售渠道，更是数据入口、用户运营平台和供应链效率的检验场。
永辉的挑战在于，如何将其实体店积累的生鲜供应链优势，更高效地转化为线上体验与效率优势，实现真正的线上线下商品、服务、会员体系的一体化，而不是两个平行的运营体系。
线上业务能否从“止血补充”真正成长为驱动增长的“第二曲线”，取决于其数字化整合的深度与运营的精细度。
重压之下必有匹夫
豪赌转型
持续的亏损和庞大的转型投入，使永辉的现金流和债务状况承受着巨大压力。截至2025年9月底，公司资产负债率高达88.96%，负债总额达281亿元。
同年7月，永辉抛出了拟募资近40亿元的定增预案。根据计划，募集资金中超过32亿元将用于门店升级改造项目，占比超80%，其余用于物流仓储升级和补充流动资金。
这笔近40亿的融资，是永辉自2015年以来的首次股权再融资，其成败几乎与“胖改”战略的成败深度绑定。
它清晰地传递出一个信号，永辉决心一条道走到黑，将“胖东来模式”的门店改造进行到底，并试图通过资本市场的助力，加速这一进程，以期在2026年调改基本完成后，实现整体运营的稳中有升。
然而，这也是一场充满风险的豪赌。在高负债率下，巨额资金投入改造，对改造后的单店盈利能力和整体营收增长提出了极高要求。
市场在审视，这笔救命钱是否足以支撑永辉完成全面转型？改造后门店提升的客流与销售额，能否覆盖巨大的资本开支并最终转化为可持续的净利润？在零售业整体增速放缓的背景下，这是一场与时间赛跑、对执行精度要求极高的复兴战役。
永辉超市的五年亏损路与“胖改”自救记，是一幅传统零售巨头在时代变迁中艰难求存的复杂画卷。
五年亏损的阴云从未散去，但店里明亮的灯光、重新调整过的货架，以及员工身上新的工服，都默默诉说着改变的决心。
从大举关店的阵痛，到近乎虔诚地学习“胖东来”的每个细节，从努力让手机上的永辉更好用，到不得不寻求巨额资金来支撑这场全面改造，每一步，都走得不易。
它面临的，其实也是所有曾倚靠大卖场模式成功的零售商们共同的时代考题。
当消费者的脚步更多转向线上，当他们对好商品和好体验的定义愈发苛刻，过去的成功路径如何能通往未来？
永辉选择了一条看似有灯塔的路，但真正走起来才发现，复制表象容易，重塑商品、供应链乃至与顾客相处的那份信任，才是最难的部分。
这场“胖改”，成效已然在一些门店的客流回升中初显，但质疑声也未曾停歇。
它更像一个缩影，让我们看到传统巨头转身时，那份沉重的肉身与想要轻盈飞翔的灵魂之间的拉扯。
它的尝试，无论最终被定义为突围还是试错，其价值都在于为行业提供了最真实的实践记录。
转型，远不止于装修和口号，它关乎对零售本质的重新理解，以及近乎重生的勇气。
永辉的故事还在继续，它的2026年之约，不仅是给自己的，也是给所有关心中国实体商业未来的人们的一个期待。
我们期待看到的，或许不是一家超级企业的王者归来，而是一个更温暖、更值得信赖的邻里超市的回归。
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