岭南早春，空气里弥漫的不仅是湿润的花香，更有汽车产业变革期特有的、一触即发的张力。
1月23日，广州长隆，一场没有寒暄、直奔主题的经销商大会，拉开了传祺BU时代的大幕。由传祺BU总裁黄坚、副总裁王彧、副总裁李安组成的“铁三角”管理团队首度向外界释放出强烈信号：“未来的竞争将是体系与体系的对抗、生态与生态的博弈。”
从广汽集团官宣“传祺BU”成立，到核心管理层“铁三角”集结，再到全国经销商大会召开，一系列动作在极短时间内紧密完成，没有任何缓冲期与“预热期”。它传递出一个再明确不过的信号：新架构生来即为应对战争，速度本身，就是“新传祺”最直观的战力宣言。
一切行动听前线“炮火”指挥，是这次大会的最直接信息，也是最具颠覆性的纲领，传祺正在启动一场从战略定位到组织形态的全方位深度变革。这场变革的核心代号是“BU体制”，它被寄予厚望，成为广汽在智能电动时代破局的“特种部队”。
当“集团军”的强大资源与“特种部队”的敏捷行动真正融合时，汽车行业的竞争格局或将迎来新一轮的重塑。
01 战略升维：从“造好车”到“美好出行”的价值跃迁
传祺BU总裁黄坚宣布传祺品牌的新使命：“为亲人造好车，让出行更美好”。从表面看，这只是品牌口号的微调，但背后是战略逻辑的重构。
中国汽车市场已进入“总量见顶、结构分化”的阶段。2025年，尽管市场整体销量微增，但新能源汽车渗透率已逼近50%关口，智能驾驶辅助正成为主流配置。单纯比拼参数、配置的“军备竞赛”已无法形成持久竞争优势。
传祺的战略升维直指行业瓶颈——当硬件差异逐渐缩小，真正的竞争已转向如何为用户提供全周期的出行体验。
从“造一辆好车”到“提供一种美好的出行生活”的转变，是对品牌存在意义的重新锚定。它意味着，传祺必须重新调整自己的业务边界，将产品进化为串联智能、服务、体验与情感的“移动生活节点”。
此番传祺BU的“宣誓”，是试图将一种新的生态思维，嫁接到一个拥有完整制造体系、具备集团作战优势的强大系统上，让这艘巨轮有新的航行方向。
这需要的不只是战略愿景，更需要与之匹配的组织能力和资源投入。
02 BU体制革命：“集团军”与“特种部队”的协同作战
前不久，传祺BU正式成立。有别于大型国企的固有流程、风控文化，BU体制强调“敏捷、授权、一线决策”，可以说，传祺内部组织架构向BU体制转型，是广汽在行业剧变下，以华为等互联网巨头为坐标的一次深刻自我革新。
从传祺BU总裁黄坚将未来的竞争定义为 “立体化战争——体系对抗、生态博弈”可以看出，传祺BU的战略打法已发生根本变化。
从大会释出的信息来看，传祺BU是广汽集团一体化改革“集团军”平台上组建的直面市场的“前线特种部队”，一切行动听前线“炮火”指挥，确保组织行动紧跟市场前沿需求，为用户创造价值、为经销商伙伴赋能。
管理层主动将自身定位为“火力支援单元”，其核心职责是响应并满足前端需求，前端部门被赋予更完整的经营自主权，能够快速调动资源、迅速做出决策，这标志着传祺BU的运作逻辑，从“管理驱动”硬切换为 “战情驱动”。
BU体制的本质，是构建一个 “资源直达前线，决策围绕市场” 的敏捷作战单元，以“一线反馈即最高优先级指令”的横向响应模式应对市场。
同时，销售服务体系的“全力突围”，正是这场改造的核心战役。
传祺BU副总裁李安在2026年销服工作专题汇报中，明确了作战路径：聚焦优势车型夯实基本盘，以新能源与智能化加速转型，通过精准深耕实现产品突围。而其核心战术，是围绕 “提质” 推出五大举措——产品价值传递、客户体验升级、用户关系运营、销售一线赋能和厂商协同互信。
这五大举措直指传统终端渠道的症结：如何从简单的交易场所，转变为传递品牌价值、经营用户关系的“体验中心”和“服务终端”。这实际上是在尝试，用一套新的赋能机制，在保留现有渠道规模优势的同时，注入直达用户的敏捷运营思维。
灵活的前线作战能力，背后少不了“集团军”强大的后方支持。
广汽集团总经理閤先庆旗帜鲜明地指出，将举全集团之力发展好传祺。这不仅仅是口号，集团层面已在产品支持、资金支持、技术强化、成本支持、人才支持与管理赋能等多个维度，为传祺BU设计了“穿透式全程护航”机制，确保资源直达前线，体系高效协同。
传祺的BU体制改革提供了一个观察传统车企转型的绝佳样本。它的成败不仅关系到广汽自主品牌的未来，也为整个行业提供可借鉴的转型路径。
03 九字方针：行动纲领与技术基盘如何支撑战略落地
确立了作战模式后，黄坚提出了清晰的行动总纲领：深变革、明战略、提收益。这九字方针，将宏大愿景拆解为可作战、可检验的战术动作。
这是一次高效的战略解码与战术对齐，在最短时间内，让经销商清晰理解了 “我们在哪里、用什么打、怎么打赢”这个问题。这种务实的沟通，本身就是一种强大的凝聚力。它让共识从理念快速转化为可执行的共同动作，为后续的渠道焕新、产品攻势等一系列措施铺平了道路。
战略与体制最终需要产品和技术作为承载。传祺BU副总裁王彧在大会上系统展示了支撑战略转型的技术版图，其核心可概括为 “三大技术支柱” 。
智能辅助驾驶与座舱领域，传祺以“星灵智行”架构为核心，宣称其智能座舱已获得行业首个A+级AI认证。这一定位直指当前智能汽车竞争的核心战场——座舱体验和人机交互。
动力系统方面，传祺展示了混动、纯电和前瞻技术三条路线并进的布局。第三代GMC混动系统已获“世界十佳混合动力”评价，而全固态电池中试线的建成，则展示了其在下一代电池技术上的前瞻布局。
底盘与车辆控制领域，传祺正研发全域控智能底盘系统，试图从机械调校向数字控制演进，呈现出 “立足当下、布局未来”的双重策略。
更为重要的是，传祺试图建立的不再是单个技术优势，而是 “架构化”的技术能力——通过统一的电子电气架构、软件平台和开发流程，实现技术的快速迭代和规模化应用。
这正是智能电动时代车企竞争的深层逻辑：从单一技术创新转向体系化技术能力建设。
04 客户中心论：重构关系链与响应机制
在所有的战略、体制和技术布局之下，传祺BU提出了一句看似简单却极具颠覆性的原则：“用户第一、经销商第二、主机厂第三”。
价值重排，意味着组织资源和注意力将重新分配，管理层必须将用户的声音作为决策的最高优先级输入，意味着传祺BU将彻底扭转“厂家主导”思维，真正将用户与渠道伙伴视为命运共同体。
在传统汽车销售模式中，主机厂往往处于价值链顶端，经销商作为中间渠道，而用户则位于末端。这种结构导致市场反馈需层层上传，决策与执行存在明显滞后。
纵观近年来跨国车企频频落后的步伐，传统车企最大的转型挑战不是造不出好车，他们拥有强大的造车底蕴，症结在于不知道中国的老百姓真正喜欢什么车，或者知道了却无法快速响应。传祺的应对策略是构建更紧密的和更直接的用户连接，这需要建立更高效的反馈机制，使市场洞察能够快速转化为产品改进和服务的优化。
这种“客户中心”的转变，正在成为智能电动时代的竞争标配。新势力车企凭借直营模式，实现了与用户的直接对话；传统车企则通过各种数字化工具和渠道改革，试图缩短与用户之间的距离。
传祺的独特之处在于，保留经销商体系优势的同时，注入互联网企业的用户运营思维。这无疑是一条更为复杂但也更具可持续性的路径。
汽车产业的中场战事，已从单一的产品维度，升级为涵盖战略、体制、技术、组织与用户关系的“全维竞赛”。
传祺BU此次展现的，是一套更为深刻的“系统升级包”：它以“为亲人造好车”的初心为情感原点，以“让出行更美好”的生态愿景为战略引力，以BU体制的灵活性为战术支点，以全集团的资源为战略后盾。
更为关键的是，它展现了一种难得的清醒：在行业集体焦虑于电动化转型的“下一款车”时，传祺已经开始谋划如何构建一个能持续诞生“经典产品”的敏捷生态。
新一轮增长曲线的起跑线已经划定，传祺以一个“生态玩家”的全新身份入局，期待它的表现。
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