作者丨内参君
编审丨橘子
近日，在玛氏公司（Mars Inc.）以359亿美元完成对Kellanova全球业务收购后，玛氏中国低调斥资6000万美元（约合人民币4.3亿元），收购了益海嘉里在Kellanova中国合资企业中剩余的50%股权。
这也标志着粮油企业益海嘉里正式退出了“品客”（Pringles）与“家乐氏”（Kellogg's）的中国运营舞台；同时，也意味着玛氏这家以糖果和宠物护理著称的商业帝国，在中国零食市场彻底收回了“指挥棒”。
对此，玛氏休闲食品中国区总裁冯刘表示，“并购为我们未来增长提供了空间和潜力。合并后，我们将推动甜味与咸味零食的双赛道互补发展，通过为消费者带来‘可盐可甜’的多元味觉体验来点亮每日快乐生活。随着深度融合，双方丰富的市场渠道、跨品类品牌资产等也将叠加碰撞，激发出更多的创新和活力，助力进一步塑造休闲食品行业的未来。”
当战略视觉拉高，那么品客薯片不再仅仅是货架上的一罐零食，而是工业设计与感官物理学的呈现；家乐氏也不再只是冷牛奶的配角，而是一部120年的营养科学史在中国市场的重启。
一次重要的“重新定义”
2012年，家乐氏与益海嘉里组建合资公司，后者拥有如毛细血管般遍布中国城乡的粮油分销网络（“金龙鱼”渠道）。这一战略在当时看似无懈可击，毕竟高频刚需的粮油渠道理论上可以带动低频零食的渗透。
然而，快消品行业的深层规律证明，计划性购买与冲动性购买之间存在着难以逾越的基因隔离。粮油经销商习惯于大卖场的堆头管理，追求的是高周转、重物流与低毛利；而薯片等休闲食品的战场在于便利店（CVS）、盒马以及各类O2O即时零售终端，这需要精细化的货架维护与较高的市场反应速度。
玛氏的全资回购，实质上是一次产能和渠道适配性的调整。
作为中国最大的糖果制造商，玛氏拥有精密的快速消费品分销网络。其旗下的德芙、士力架、益达长期占据便利店收银台的“黄金一米”。将品客纳入这一网络，意味着销售人员在同一次终端拜访中，可以实现“左手糖果，右手薯片”的协同效应，进一步摊薄了渠道履约成本。更重要的是，玛氏可以将品客供应链完全纳入其供应链体系，实现从“数据洞察”到“新品上架”的闭环。
值得注意的是，在重掌控制权后，玛氏也需要重新定义品客薯片的产品价值。
在中国市场，乐事（Lay's）代表的“原切薯片”长期占据主导，但如果从食品工程学的视角审视，品客所代表的“复合薯片”拥有着原切品类难以相比的结构性优势。不仅解决了原切薯片在运输中易碎、“卖空气”的痛点，更在感官层面更自然贴合人类的舌头，最大化味蕾的接触面积。
此外，原切薯片在高温油炸过程中，水分急剧蒸发形成多孔结构，这导致其含油量通常较高，且油脂分布不均。消费者在食用时，指尖易沾染油渍，这在办公、游戏或社交场景中构成了明显的体验痛点。
相比之下，由脱水马铃薯粉重组而成的复合薯片，其致密的粉团结构使吸油率较低。这种物理特性带来的是“干爽”与“不脏手”的体验，在得体至上的现代社交语境中，这是一种被低估的隐形竞争力。
在口感维度，复合薯片提供的是一种“碎裂感”而非单纯的“脆”。当牙齿施压时，其均质的玻璃态基质会发生瞬间的、整体性的结构崩塌，产生高频悦耳的声学反馈。这种由配方精确控制的崩解特性，避免了原切薯片偶尔出现的粘牙或糊状后味，确保了每一口体验的一致性。
被“重启”的百年资产
玛氏未来的图景不仅于此。在中国，家乐氏长期作为一个高端符号，隐身于五星级酒店的早餐自助区。万豪、希尔顿、洲际等国际酒店集团的标配，为品牌积累了高价值的B2B信任背书。
换言之，如果说品客是面向市场的“面儿”，那么家乐氏则是一座值得深度挖掘的“里子”。
品牌的故事始于1906年，创始人W.K.Kellogg最初是为了疗养院病人研发易消化的健康早餐，这种“疗养院基因”赋予了品牌天然的健康光环。1923年，家乐氏做出了一个划时代的决定：聘请玛丽·巴伯（Mary Barber）成立家政部，这使它成为食品行业首家引入全职营养师的企业。
玛丽·巴伯的影响力远超商业范畴。1939年，她主导发明的“米花糖”至今仍是全球经典的休闲零食。二战期间，她更被借调至美国陆军担任食品顾问，设计并监制了著名的“K口粮”，在战地环境下保障了数百万士兵的营养摄入。
更具传奇色彩的是1969年。当年，家乐氏为阿波罗11号任务提供了宇航员早餐。为了适应太空失重环境，家乐氏研发了特殊的冷冻干燥谷物方块，伴随阿姆斯特朗和奥尔德林完成了人类历史上的首次登月。在中国航天热持续升温的当下，将“宇航员的早餐”这一历史资产重新激活，足以在年轻一代父母心中建立起独特的品牌崇高感。
此外，作为持有英国皇室（伊丽莎白二世女王及查尔斯三世国王）颁发“皇室认证”（RoyalWarrant）的品牌，家乐氏在高端化叙事上拥有天然的护城河。玛氏下一步的任务，就是将这些历史的沉淀，转化为中国消费者可感知的品牌价值。
“小玩家”的逆袭与博弈
当然，在展望未来之前，玛氏仍需要高度重视中国本土市场的竞争法则。
近年来，一股颠覆市场市场的力量突然崛起，它们并非跨国巨头，而是像白象、松鲜鲜（Songxianxian）这样的本土“小玩家”。它们以一种近乎野蛮的生存智慧，利用巨头的盲区，撕开了看似铜墙铁壁的市场防线。
“后来者”或是“小玩家”在中国市场逆袭的案例，其实有很多。在食品行业，白象在方便面，以及元气森林在饮料这些存量市场中的逆袭，为所有领导品牌提供了一个可以借鉴的参考。
例如，白象的成功并非依靠价格战，而是基于对“真实”与“善意”的追求。在行业普遍依赖调味粉包时，白象死磕“骨汤煮面”，强调真材实料，击中了消费者对加工食品“科技与狠活”的焦虑。
元气森林的成功，并非仅仅因为其押注了“0糖0脂0卡”的健康赛道，更在于其用“互联网思维”彻底重构了传统食品饮料行业的“旧法则”。借鉴元气森林的“挑战者”打法，是玛氏在中国市场激活Kellanova资产的关键。
事实上，这些案例对当下的玛氏中国而言都具有相当的参考价值。
一方面，家乐氏的谷物产品在中国面临“冷热食”习惯的冲突。借鉴白象的策略，玛氏不应强行改变中国人的热食习惯，而是可以顺应年轻人的生活方式，将谷物重新定义为“酸奶伴侣”或“办公室低卡零食”。利用C2M模式，推出符合中国口味（如红枣、黑芝麻等药食同源概念）的本土化新品。
另一方面，Kellanova旗下的Cheez-It（奇脆芝士饼干）和RXBAR（蛋白棒）本身就具备极强的健康属性。玛氏在中国推广这些品牌时，不应仅仅将其视为零食，而应像元气森林一样，将其定义为一种“反工业化”的生活方式解决方案。
例如，Cheez-It可以强调“真芝士”与“烘焙非油炸”，直接对标市场上充斥的膨化食品，解决消费者对“科技与狠活”的焦虑。对于家乐氏谷物，玛氏可以借鉴元气森林对成分表的“洁癖”，强调其天然谷物、低糖、高纤维的属性，将其从“冷牛奶的配角”重塑为“办公室低卡零食”或“酸奶伴侣”，顺应中国年轻人的轻食习惯。
6000万美元的投入，换回的不仅是50%的股权，更是战略决策的自由度。依托于此次的收购，玛氏中国左手握着品客薯片，右手持有横跨百年的家乐氏营养科学资产，面前则是Cheez-It这一尚未被开发的蓝海品类。
这不再是一场简单的渠道铺货之战。当玛氏开始用“舌体工学”讲述薯片的故事，用百年健康品类的沉淀重塑早餐的想象，并辅以其强大的数字化分销网络时，中国休闲食品市场的竞争格局也将迎来新的变局。
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