流程是组织能力的重要载体，当流程仍停留在旧有分工与价值判断之中，组织便难以真正完成转型。以流程重构牵引组织成长，正成为企业在数智化时代需要面对的课题。
春暖花开
真正成熟的管理体系，必须完成从个人能力向组织能力的转化。流程的意义，正在于此。
流程并非为了增加约束，而是为了让经验得以沉淀，让成功不必反复依赖同一批人。只有当关键工作能够在不同人员、不同区域、不同业务场景中被稳定复现，组织才具备长期成长的基础。从这个意义上看，流程不是效率工具，而是组织能力的载体。
在一文中，我们认识到流程是组织能力的核心要素之一。按照克里斯坦森的组织能力定义，流程是基于价值观把资源转化为产品或服务的过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。
很多企业的数智化转型成效不彰，关键阻力往往在于仍在沿用旧的流程与价值观体系。
正如我在中所说：AI不是一个技术项目，而是一场世界观的重构、管理方式的重写以及核心能力的再定义。
因此，要实现组织价值重构，流程的重构至关重要。要真正推动流程重构，首先要从以下两个方面作出改变。
改变一，是打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式。
我们都清楚，现有的组织分工界定，通常是与当期流程相匹配的；而已经形成的组织流程，又会进一步强化既有的分工界定，保护并维持现有组织资源的分配与合作模式。从另一个角度来说，已有的组织分工界定，往往会阻碍新流程的建立。
管理者只有打破原有的组织分工界定，选调或引入一些新成员，并围绕这些新成员进行新的组织分工，以帮助新成员获得有效资源，使其摆脱原有流程的阻碍而形成新的合作模式，最终促成新流程的产生，企业才能生产出新产品或者提供新服务，以应对外部环境或者顾客新需求带来的挑战。
现有流程是针对现有业务的，转型从本质上理解是产生新的业务可能性，两者完全不同，企业不可能用一套流程来开展两种截然不同的工作。
所以在组织转型中，企业需要建立双业务模式。双业务模式是指组织同时有截然不同的两种业务：一类是组织原有的业务，即“存量业务”；一类是转型方向的全新业务，即“增量业务”。
这两种业务遵循的是完全不一样的发展逻辑：
存量业务更在意在原有流程基础上的成本重构和组织解构，通过激活组织一线成员，获得更具成本竞争力的成长。
增量业务更在意整合资源，尤其是整合组织外部资源，通过建立新的、开放的组织平台和流程系统，融合更多新要素，以获得新业务的成长机会。
如果不能以两套完全不同的流程和激励体系来开展这两类业务，企业就无法获得新业务的成长，转型也就将成为一句空话。
改变二，是构建价值分配流程，而不仅仅是资源分配流程。
数智化转型需要资金、人员、设施、技术（包括创新实验）等资源投入，这些资源不能用原有的价值观体系判断其价值和重要性，如果还沿用原有的流程，就无法匹配转型需要。
事实上，缺乏一套真正有效的、能匹配转型需要的资源分配流程，是许多传统企业难以实现转型的重要原因。当管理者沿用既有流程和价值观分配资源时，往往会更加关注当期绩效，而不愿支持具有不确定性的创新尝试。
大量事实证明，如果企业不能从新的价值维度去理解不同业务的价值贡献，并以此来匹配资源，那么，管理者就会按照固有的流程习惯去分配和使用资源。
在这种情况下，短期绩效更具吸引力，而那些面向未来的业务，便难以获得有效支撑。而数智化转型，恰恰属于“面向未来的业务”。
然而，无论是打破组织分工，还是构建价值分配流程，其有效运行都依赖于一个共同的前提：流程的数据化。
所谓数据化，是用数据方式，更精准地呈现业务和运营的全过程。其本质，是将一种现象转化为可量化形式的过程。
推进流程数据化，企业需要做三件事：
第一，围绕业务展开流程的数据化呈现。
其关键在于，通过数据化呈现企业的价值创造活动、价值分配活动以及价值交付活动。
需要特别强调的是，企业与顾客、外部合作伙伴之间的生态联结，不是简单的信息系统对接，而是通过端到端的数据共享与流程贯通，实现价值共生共创。这不是流程信息化的过程，而是业务场景化的过程。
第二，流程数据化要以体验为中心。
关注员工、顾客和伙伴的体验，通过流程数据化的方式，把企业资源转化成产品或服务的过程更精准、更真实、更客观地传递到组织成员面前，真正实现数智化赋能。
第三，建立数智技术平台，打造流程数据资产。
通过数智技术对数据进行系统表达，建立组织成员之间的信任以及客观的标准，并持续提升流程运行效率，进而提升企业的整体效率。
流程数据化的意义，在于推动企业完成一系列根本性转变：从传统的“流程驱动”转型为“数据驱动”；从关注分工转为关注协作；从关注组织系统的资源分配转为关注价值活动，从而获得协同创造新价值的机会。
当然，流程数据化只是基础，要真正实现流程重构，还需要推进全流程的系统性变革。
当流程不再只是规范，而成为价值创造的路径时，组织能力才真正开始生长。
流程变革不仅牵引组织整体成长，也直接决定资源组合的有效性与企业运行效率。
在进行流程变革的过程中，找到有效的方法、向优秀企业学习，并将流程真正内化为自身的组织能力，是至关重要的。而这需要企业自己突破，并找到解决方案。
一些领先企业，正是通过向标杆学习，将业界最佳流程与自己的管理系统贯通起来，在贯通的过程中加深理解和消化，最后形成自己的流程与管理体系。
还需要理解的是，打造流程、形成组织能力要把握两个要点：
一是原有流程严重妨碍了企业的发展，必须做出改变；
二是向优秀企业学习，必须全力以赴地学习，彻底进行自我批判，唯有如此，才能真正建立起有效的流程体系。
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