如何让中年危机不尴尬？
最近，始祖鸟塌房、西贝自爆、霸王茶姬渡劫等新闻一次次冲上热搜，这些所谓的大企业到了中年，就像约好了一样集体失智。
人到中年，最绕不开的困惑大概是，凭过往经验走的路，突然就不通了；曾经引以为傲的资本，慢慢成了束缚自己的枷锁，甚至被解读为“登味”。
就像某心理学家说的，中年转型是爬到梯子顶端，才发现梯子架错了墙。
这种焦虑从不只属于个人，就像开头所说的，放到商业世界里，一大批走了十几年、几十年的企业，也正集体遭遇中年危机。
在汽车行业里，在2025年交出近十年最差成绩单的一汽-大众，是其中颇具代表性的一个。
全行业蔓延的中年危机
现在的企业圈，中年感其实很容易捕捉。
西贝就是个典型，踩着购物中心的黄金时代把门店开遍全国，靠创始人的产品执念站稳脚跟，但红利退去后，高定价与价值感的错位，预制菜标准化与烟火气的矛盾全冒了出来。
贾国龙困在自己的成功经验里，想对抗外界声音，却忘了品牌做大后早已是社会器官，需要的不只是好味道，还有共情能力。
后来的降价、推现做菜品，都像中年人的应急补救，能续命，却难改骨子里的“迷之登味”，他一次次站出来硬刚老罗，搞得自己鲜血淋漓。
发展到现在，有人说老罗已经是最不希望西贝倒闭的那个人。
霸王茶姬虽年轻，却早早显露出中年焦虑的苗头。靠着国潮风从奶茶红海突围后，一边要守住中式美学的标签，一边要应对扩张中的品控难题，还要跟同类品牌拼创新速度，就像刚摸到中年门槛的人，既想保住现有成就，又怕被新趋势甩下。
另外，阿里、格力更不必说，前者是大到一定规模后，组织层级变密、部门墙林立，创新活力被官僚主义稀释；后者守着空调基本盘，多元化尝试磕磕绊绊，像个坚守老本行却眼看行业变化的中年人，想转身又怕失了根基，以至于造车喊了好几年最后还是放弃了。
说到底，企业的中年危机，和个人的本质上是一回事——都是在规模与时间的双重作用下，遭遇了守与变的两难。
时间给企业沉淀了经验、资源和品牌口碑，就像中年人积累的人脉与履历；可同时也养出了思维惯性，过往的成功成了不可逾越的金科玉律，对新事物的敏感度越来越低。
规模让企业筑起竞争壁垒，却也带来了管理臃肿、决策迟缓的问题，部门间互相推诿，一线声音传不到顶层，就像中年人被家庭、职场的条条框框捆住手脚，想突破却处处受限。
更核心的是，企业和个人一样，到了中年都要面临身份重构，过去靠什么成功，未来还能不能靠这套逻辑活下去？
更尴尬的是，过去在时代红利下，很多人是到了一定的年龄才会自然得遭遇中年危机，但现在，中年危机很多时候是主动找上门的，就像死神来了里固定的“死亡编号”，从一个行业到另一个行业，从一个人到另一个人。
如果一家公司或一个人真的没有中年危机，反过来看甚至还有点不合群。
中年危机找上门了
一汽-大众的中年危机，就是这种共性困境在汽车领域的呈现。
作为成立三十多年的合资企业，它曾踏着中国汽车市场的爆发期一路狂奔，巅峰时年销量突破210万辆，大众、奥迪品牌的口碑深入人心，成了一汽的利润奶牛。
这份成就，源于它成熟的制造体系、严谨的品控标准，以及对中国消费者需求的精准把握——就像一个靠踏实努力站稳脚跟的中年人，履历光鲜，底气充足。
可当市场进入存量竞争，消费逻辑从拥有一辆车变成拥有一辆合心意的车，市场竞争从比谁更耐用到比谁更好用，一汽-大众的中年感就藏不住了。
这种危机从不是新能源转型慢、销量下滑这些表面现象，而是深植于组织基因里的惯性。
长期的合资模式，让它习惯了依赖大众集团的技术与产品矩阵，本土研发的主动性被削弱，虽然过去的模式在燃油车时代无往不利，追求的是十年不过时的质量和规模效应，但在快节奏的价格战中，这套逻辑虽然正确但并不能讨好市场，这位“中年人”习惯了按既定路线走，突然要自己开辟新路，难免手足无措。
更具共通性的一点，就是我们常说的“大企业病”。三十多年的体系沉淀，让流程变得繁琐，决策效率受限于合资双方的博弈，一线对市场变化的感知，很难快速转化为顶层的战略调整，这和很多大企业高层族群同质化、集体沉默扼杀活力的问题如出一辙。
汽车产业的底层逻辑正在被重新定，决策链条长、部门墙厚、领导独断拍板的问题在需要快速迭代的智能电动时代被无限放大。去年，一汽-大众大搞组织流程改革，把“前台-后台”的直线模式，重构为“前台-中台-后台”的全新三段式架构，并且在用户运营中心上下了大功夫，目的就是要改变这一点。
但如果我们把一汽-大众的手术，和理想、小鹏等新势力放在一起看，会发现一个十分明显的差异。
具体来说，一汽-大众像是在给一艘全速航行的巨轮更换引擎和操作系统，而新势力们从一开始就是照着新引擎设计的快艇。 前者是被动求生，而后者是主动应变，其中最难的不是画出新图纸，而是让船上每一个习惯了旧操作方式的船员，真正学会并信任新的驾驶方法。
这种惯性导致，一汽-大众虽然在燃油车领域依然能打，但要说服年轻人买它的新能源车就不是一件容易的事，比如 ID.6 CROZZ （ 参数 丨 图片 ）从原来的月销几千辆已经变成了个位数销量，其中一个重要的原因，就是看好一汽-大众的那波人都买完了，现在没有新客进来。
更能说明一汽-大众遭遇被动局面的是，其虽然按照自己既定的计划再走，但在快节奏的市场里显得越来越“慢”，譬如丰田、现代以及通用等车企，都在加速新能源产品的布局，强调“油电同进”，而一汽-大众手里的牌现在“俩王”都是燃油车，找增量的能力越来越弱。
该来的中年危机，还是来了。
中年危机也是重构的契机
当然，正如我们每个人都会遭遇中年危机，这个词并不完全是贬义词，从某种角度来看，有危机才有重构的契机。
很多人对中年危机的误解，是要完全像年轻人或者年轻的趋势看齐，但这是一件非常不现实的事——中年人的优势从来不是和年轻人比速度，而是在变化中守住核心竞争力。
更直接的说，要在中年翻盘，必须要先看到自己的优势是什么。
拿在医疗显示屏圈大名鼎鼎的Barco公司来举例，在追逐软件的市场环境里，它将硬件优势作为基石，向“更多软件、更多服务、更多系统”进行转型，公司市值在7年内从约1亿欧元增长至20亿欧元，也让公司起死回生。
因此，合资车企如果丢掉了品质和质量，盲目得学习中国方案和所谓的中国速度，显然是不可取的——新势力可以不讲武德，但合资车企必须体面、并且让用户体面，这是它们生存的根基。
值得庆幸的是，一汽-大众虽然遭遇危机，倒没丢了中年企业的沉稳劲儿。
2025年车市价格战打得凶，很多品牌要么跟着降价换量，要么在新能源车上堆配置博眼球，它没凑这个热闹，反而从最根上的人事和组织下手调整。
2025年底，董修惠接过帅印，半个月后老将王胜利也回来管商务，这俩人以前就搭档过，成绩不错，这次再凑一起，说白了就是一个定方向、一个抓落地，不是随便换人的走过场。
对合资车企来说，转型最怕决策慢、本土响应弱，董修惠懂逆周期运作，知道怎么在市场不好的时候找机会；王胜利熟新能源一线业务，能把战略落到终端。不光换人，组织架构也在进一步调整，再配套搞人才年轻化和文化调整，这些动作看着不显眼，却精准戳中了老合资企业的痛点——打破部门墙，让一线声音能快速传上去，不再被旧体系捆住手脚，这也是现在很多中年车企想改又难改的地方。
同时，它也没傻到丢了自己的老本钱。
几十年攒下的制造能力和供应链体系，这是新势力比不了的，现在就是把这份优势挪到新能源赛道上。2026年是它转型的关键一年，计划推13款新车，其中7款是新能源，这还是头一回新能源车型比燃油车多。
大众的ID.AURA纯电系列、 奥迪A6L 的电动版，还有 捷达 第一款新能源车都在里面，奥迪搭载了华为乾崑智驾。这里面有个关键变化，以前合资车研发基本是外资主导，这次是中德团队一起正向开发，但本土团队说了算。
对此，一汽大众销售有限责任公司执行副总经理、大众品牌执行总监盛晔华谈到：“新商品由中德团队一起正向定义商品，一汽-大众团队发挥了更加重要的作用，同时缩短了开发周期，以更快速度响应市场变化。”
同时，一汽-大众还和地平线合伙搞智能辅助驾驶系统，目标很明确，就是想在智能化这块跟上第一梯队。
其实，这才是中年企业该有的打法，不盲目跟年轻人比谁动作快，而是把自己的核心优势盘活，在新赛道里站稳。
毕竟汽车行业，沉淀下来的硬实力才是根本。
有文说：
其实不管是个人还是企业，中年危机从来不是衰老的信号，而是重构的契机。
对西贝来说，是从创始人驱动到用户驱动的转变；对阿里、格力来说，是打破组织僵化、重新定义核心业务；对一汽-大众而言，则是在合资基因与本土创新、过往荣光与未来可能之间，找到新的平衡。
最后，也祝大家都平稳度过中年危机。（撰文丨欧阳）
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